Wer ist Ihr wertvollster Verkäufer?

STEUERUNG:

HBM Juni 2015

Unter­neh­men sind heu­te in al­ler Re­gel gut in­for­mier­te und selbst­be­wuss­te Kun­den. Was sie von wem und zu wel­chem Preis kau­fen, steht für sie oft schon fest, be­vor sie ei­nem Ver­käu­fer über­haupt die Tür öff­nen. Für den B2B-Ver­trieb be­deu­tet das: Das Fin­den, Schu­len, Mo­ti­vie­ren und Bin­den von her­aus­ra­gen­den Ver­käu­fern ist wich­ti­ger denn je. An­ge­sichts die­ser Ent­wick­lung er­staunt es we­nig, dass US-Un­ter­neh­men jähr­lich durch­schnitt­lich an die 800 Mil­li­ar­den Dol­lar für die Ver­gü­tung und 15 Mil­li­ar­den für Schu­lun­gen ih­rer Ver­trie­bs­teams aus­ge­ben.
Er­staun­li­cher­wei­se mes­sen die meis­ten Fir­men den Ge­gen­wert für ihre In­ves­ti­tio­nen je­doch bis­her nur an rück­wärts­ge­wand­ten Ver­trie­bs­kenn­zah­len wie dem Um­satz, dem Ab­satz und der Con­ver­si­on Rate (mit der die Um­wand­lung ei­nes In­ter­es­sen­ten in einen Kun­den be­zeich­net wird - Anm. d. Red.). Pro­gno­sen dar­über, wie sich ein Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter ent­wi­ckeln wird und wel­che Rol­le Schu­lun­gen oder An­reiz­sys­te­me da­bei spie­len, kön­nen mit die­sen Da­ten nicht ab­ge­ge­ben wer­den. Kein Wun­der, dass vie­le Un­ter­neh­men schlech­ten Per­for­mern zu viel Raum ge­ben, die wah­ren Leis­tungs­trä­ger über­se­hen und ihre Ver­trie­bs­in­ves­ti­tio­nen nicht op­ti­mal ver­tei­len.
Auf Grund­la­ge un­se­rer 20-jäh­ri­gen For­schungs­ar­beit zur Kun­den­pro­fi­ta­bi­li­tät ha­ben wir eine neue Me­tho­de ent­wi­ckelt, mit der sich auch der künf­ti­ge Wert ei­nes Ver­käu­fers mes­sen lässt. Wir ha­ben au­ßer­dem ge­prüft, in­wie­weit die­ser Wert durch Schu­lun­gen und An­reiz­sys­te­me be­ein­fluss­bar ist, und konn­ten zei­gen, dass bei­de Maß­nah­men den Um­satz dras­tisch stei­gern kön­nen - wenn sie für die rich­ti­gen Mit­ar­bei­ter ver­wen­det wer­den. So­weit wir wis­sen, sind wir die Ers­ten, die die­sen Zu­sam­men­hang wis­sen­schaft­lich auf den Prüf­stand ge­stellt ha­ben.
So viel steht aus un­se­rer Sicht fest: Wer das Po­ten­zi­al sei­ner Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter falsch ein­schätzt, macht kost­spie­li­ge Feh­ler bei der Ver­tei­lung sei­ner Wei­ter­bil­dungs­maß­nah­men und Bud­gets. Was je­doch noch schlim­mer ist: Er sorgt un­ter Um­stän­den auch da­für, dass die wah­ren Leis­tungs­trä­ger in sei­nem Ver­trie­bs­team zur Kon­kur­renz ab­wan­dern und nicht sel­ten wert­vol­le Kun­den mit­neh­men.

DEN KÜNF­TI­GEN WERT ER­RECH­NEN
Als Ba­sis für un­se­re Stu­di­en diente uns ein „For­tu­ne“-500-Un­ter­neh­men aus der IT-Bran­che, das uns alle Da­ten sei­ner 500 Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter (und von de­ren Kun­den) der ver­gan­ge­nen sie­ben Jah­re zur Ver­fü­gung stell­te. Auf Grund­la­ge die­ser Da­ten ent­wi­ckel­ten wir un­se­re neue Kenn­zahl „Sa­les­per­son Fu­ture Va­lue“ (SFV), mit der der Wert ei­nes Ver­trieb­lers für ein Un­ter­neh­men ge­mes­sen wer­den kann. Dar­über hin­aus ver­such­ten wir auch, re­le­van­te Ein­fluss­fak­to­ren für die­se Kenn­zahl zu iden­ti­fi­zie­ren. Bei un­se­ren Be­rech­nun­gen be­rück­sich­tig­ten wir das Al­ter, die Eig­nung, die Be­trie­bs­zu­ge­hö­rig­keit, das Ver­trie­bs­ge­biet so­wie die Ent­wick­lung der Kun­den­um­sät­ze je­des ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters. Wir konn­ten zu­dem se­hen, ob die Ver­trieb­ler in den Ge­nuss von Wei­ter­bil­dungs­maß­nah­men und Schu­lun­gen ge­kom­men wa­ren und wel­che mo­ne­tä­ren und nicht mo­ne­tä­ren An­rei­ze ih­nen von ih­rem Ar­beit­ge­ber ge­bo­ten wur­den.
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