Wie Sie Vertriebler wirklich motivieren

VERGÜTUNGSSYSTEME:

HBM Juni 2015

Bevor ich Busi­ness-School-Pro­fes­sor wur­de, war ich Un­ter­neh­mens­be­ra­ter. Be­son­ders ein Pro­jekt aus die­ser Zeit hat mei­ne ge­sam­te spä­te­re Lauf­bahn ge­prägt: Ein glo­ba­ler Kon­sum­gü­ter­kon­zern woll­te das Ver­gü­tungs­sys­tem für sei­ne asia­ti­sche Ver­trie­bs­mann­schaft ver­bes­sern. Das Un­ter­neh­men hat­te ein Au­ßen­dienst­sys­tem, bei dem die Ver­käu­fer je­den Tag klei­ne Su­per­märk­te und Tan­te-Emma-Lä­den ab­klap­per­ten. Bei der gan­zen Sa­che über­rasch­te mich vor al­lem, wie viel Zeit die Ver­trie­bs­ma­na­ger in­ves­tie­ren muss­ten, um sich die Kla­gen ih­rer Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter über die Be­zah­lung an­zu­hö­ren.
Die Be­schwer­den der Ver­käu­fer reich­ten von un­er­reich­ba­ren Ziel­vor­ga­ben über schlech­te Ver­trie­bs­ge­bie­te mit we­nig Neu­kun­den bis hin zu man­geln­der Fair­ness. Die er­folg­rei­che­ren Ver­käu­fer, die ihre Zie­le er­reich­ten und gu­tes Geld ver­dien­ten, for­der­ten, dass die Ma­na­ger ge­gen „fau­le“ Kol­le­gen vor­ge­hen, die un­an­ge­mes­sen viel ver­dien­ten, nur weil sie ein gu­tes Ver­trie­bs­ge­biet hat­ten. Ich bin über­zeugt, dass die Ma­na­ger mei­nes da­ma­li­gen Kli­en­ten sich jede nur vor­stell­ba­re Be­schwer­de über die Ver­trie­bs­ver­gü­tung an­hö­ren muss­ten.
Die Au­ßen­dienst­ler wa­ren nicht als Ein­zi­ge auf das Ver­gü­tungs­sys­tem fi­xiert. Auch das Un­ter­neh­men ex­pe­ri­men­tier­te gern mit den Kom­po­nen­ten des Sys­tems - im­mer auf der Su­che nach bes­se­ren Mög­lich­kei­ten, die Ver­käu­fer zu mo­ti­vie­ren, den Um­satz zu stei­gern oder die Ren­di­te auf die In­ves­ti­tio­nen in Ver­trie­bs­ge­häl­ter zu er­hö­hen. Letz­te­re mach­ten einen großen Teil der Stu­die aus. Der Kon­zern hat­te ein recht ein­fa­ches Ver­gü­tungs­sys­tem für sei­ne Ver­käu­fer: Grund­ge­halt plus un­ge­fähr ein Pro­zent des Um­sat­zes als Pro­vi­si­on. Doch es wur­de be­fürch­tet, das Sys­tem könn­te zu ein­sei­tig auf Er­geb­nis­se aus­ge­rich­tet sein und die Ver­käu­fer für Um­stän­de be­loh­nen oder be­stra­fen, die sie nicht kon­trol­lie­ren konn­ten. So be­gann das Ma­na­ge­ment, die Ver­käu­fer auch für ih­ren Ein­satz und ihr Ver­hal­ten zu be­loh­nen, nicht nur für den Um­satz. Im neu­en Sys­tem be­ruh­te ein Teil der Ver­gü­tung auf Um­fra­gen zur Kun­den­zu­frie­den­heit, auf der Zahl der be­such­ten po­ten­zi­el­len Kun­den (auch wenn die­se nichts kauf­ten) und auf er­folg­rei­cher Be­stands­kun­den­pfle­ge.
Die­ses Be­ra­tungs­pro­jekt war der Aus­gangs­punkt für mei­ne Stu­di­en zum The­ma: Wel­ches ist das bes­te Ver­gü­tungs­mo­dell für Ver­käu­fer? Ich las mich in den Stand der For­schung ein, und dar­aus ent­wi­ckel­te sich in der Fol­ge eine Pro­mo­ti­on im Fach Mar­ke­ting an der Yale Uni­ver­si­ty. Ich un­ter­such­te in Theo­rie und Pra­xis, wie Un­ter­neh­men Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter füh­ren und be­zah­len kön­nen und soll­ten. Heu­te set­ze ich die­se For­schung an der Har­vard Busi­ness School fort.
Wie Un­ter­neh­men Ver­trie­bs­teams füh­ren und be­zah­len, lockt zwar we­ni­ger Wis­sen­schaft­ler an als tren­di­ge Mar­ke­tingt­he­men wie so­zia­le Me­di­en oder di­gi­ta­le Wer­bung, aber trotz­dem hat sich der Be­reich in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren ra­sant ent­wi­ckelt. Ei­ni­ge der grund­le­gen­den Theo­ri­en, die in den 70er und 80er Jah­ren eta­bliert wur­den, gel­ten zwar auch heu­te noch. Aber in­zwi­schen tes­ten Wis­sen­schaft­ler die­se Theo­ri­en mit zwei Me­tho­den, die es in die­sem For­schungs­zweig frü­her nicht gab: zum einen mit em­pi­ri­schen Ana­ly­sen von rea­len Um­satz- und Ver­gü­tungs­da­ten und zum an­de­ren mit Pra­xis­ex­pe­ri­men­ten, bei de­nen For­scher meh­re­re Ver­trie­bs­teams un­ter­schied­lich be­zah­len und an­schlie­ßend das En­ga­ge­ment und die Er­geb­nis­se der Teams ver­glei­chen.
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