Was in Boards schiefläuft

CORPORATE GOVERNANCE:

HBM Mai 2015

Boards funk­tio­nie­ren nicht. Seit der ers­ten Re­gu­lie­rungs­re­form nach dem Bi­lanz­fäl­schungs­skan­dal des zu­sam­men­ge­bro­che­nen ame­ri­ka­ni­schen Ener­gie­kon­zerns En­ron sind mehr als zehn Jah­re ver­gan­gen. Doch trotz der vie­len Richt­li­ni­en von un­ab­hän­gi­gen Or­ga­ni­sa­tio­nen wie dem In­ter­na­tio­nal Cor­po­ra­te Go­ver­nance Net­work schei­tern die meis­ten Boards (hier sind die­je­ni­gen Board­mit­glie­der ge­meint, die eine Kon­troll­funk­ti­on ähn­lich den deut­schen Auf­sichts­rä­ten aus­üben - Anm. d. Red.) noch im­mer an ih­rer Kern­auf­ga­be: die Un­ter­neh­men wirk­sam zu kon­trol­lie­ren und das Ma­na­ge­ment bei der lang­fris­ti­gen Wert­schöp­fungs­stra­te­gie zu un­ter­stüt­zen. Das sa­gen nicht nur wir, son­dern die Mehr­heit der Kon­trol­leu­re selbst, wie un­se­re Un­ter­su­chun­gen be­le­gen.
Ge­ra­de ein­mal 34 Pro­zent der 772 Board­mit­glie­der, die McKin­sey 2013 be­frag­te, ga­ben an, dass ihre Gre­mi­en die Stra­te­gie des je­wei­li­gen Un­ter­neh­mens voll­stän­dig ver­ste­hen. Nur 22 Pro­zent sag­ten, ih­rem Board sei um­fas­send klar, wie die Wert­schöp­fung des Un­ter­neh­mens funk­tio­niert, und ma­ge­re 16 Pro­zent be­schei­nig­ten ih­ren Gre­mi­en ein kla­res Ver­ständ­nis der re­le­van­ten Bran­chen­dy­na­mik.
Im März 2014 woll­ten McKin­sey und das Ca­na­da Pen­si­on Plan In­vest­ment Board (CP­PIB) welt­weit von 604 Ver­tre­tern der obers­ten Lei­tungs- und Kon­trol­le­be­ne von Un­ter­neh­men wis­sen: Wo­her stamm­te haupt­säch­lich der Druck, der zur Fol­ge hat­te, dass ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen kurz­fris­ti­ge Er­geb­nis­se über- und die lang­fris­ti­ge Wert­schöp­fung un­ter­be­wer­te­ten. Die häu­figs­te Ant­wort - ge­ge­ben von 47 Pro­zent der Be­frag­ten - lau­te­te, es lie­ge am Board. Un­ter den 47 Ant­wort­ge­bern, die ein Man­dat bei ei­nem bör­sen­no­tier­ten Un­ter­neh­men in­ne­hat­ten, mach­ten gar 74 Pro­zent sich selbst für den über­trie­be­nen Fo­kus auf den kurz­fris­ti­gen Er­folg ver­ant­wort­lich.
Die­se Er­geb­nis­se sind scho­ckie­rend. Wie kön­nen Un­ter­neh­men das Wis­sen ih­rer Boards ver­bes­sern und das lang­fris­ti­ge Den­ken der Mit­glie­der för­dern? Eine wei­te­re Cor­po­ra­te-Go­ver­nance-Ali­bi­maß­nah­me, die es pflicht­schul­dig ab­zu­ha­ken gilt, ist mit Si­cher­heit nicht die rich­ti­ge Ant­wort. Dass dies zu nichts führt, hat sich in­zwi­schen oft ge­nug ge­zeigt.
Ein sinn­vol­ler ers­ter Schritt wäre statt­des­sen, al­len Be­tei­lig­ten noch ein­mal klarzu­ma­chen, worin ei­gent­lich ihre Kern­auf­ga­ben be­ste­hen. In den meis­ten Län­dern stellt die Ge­setz­ge­bung hier vor al­lem zwei Aspek­te in den Mit­tel­punkt: die Treue­pflicht (Un­ter­neh­mens­in­ter­es­se vor Ei­gen­in­ter­es­se) und die Sorg­falts­pflicht (ge­schäft­li­che Ent­schei­dun­gen müs­sen mit der nö­ti­gen Sorg­falt und den nö­ti­gen Fä­hig­kei­ten und Kennt­nis­sen ge­trof­fen wer­den). Nir­gend­wo steht, dass es zu den Auf­ga­ben ei­nes treu­en und sorg­fäl­ti­gen Board­mit­glieds ge­hört, die Un­ter­neh­mens­lei­tung un­ter Druck zu set­zen, den kurz­fris­ti­gen Share­hol­der-Va­lue zu ma­xi­mie­ren und da­für alle an­de­ren In­ter­es­sen zu igno­rie­ren. Im Ge­gen­teil: Die lo­gi­sche Schluss­fol­ge­rung lau­tet, dass der Kon­trol­leur dem Un­ter­neh­men da­bei hel­fen soll, auf Jah­re hin­aus so er­folg­reich wie mög­lich zu sein.
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