Ver­jün­gungs­kur für die Zentrale

ORGANISATION:

HBM Mai 2015

Viele Un­ter­neh­men mit meh­re­ren Ge­schäfts­be­rei­chen set­zen seit ge­rau­mer Zeit auf Stan­dar­di­sie­rung und Zen­tra­li­sie­rung. Das hat dazu ge­führt, dass tra­di­tio­nel­le Funk­tio­nen der Zen­tra­le, wie Fi­nan­zen, Per­so­nal, IT, Mar­ke­ting und Stra­te­gie, grö­ßer und ein­fluss­rei­cher ge­wor­den sind. In der Zwi­schen­zeit sind wei­te­re Auf­ga­ben hin­zu­ge­kom­men, wie Ri­si­ko­ma­na­ge­ment und Com­plian­ce. In ei­ner Um­fra­ge, die wir mit Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­sor Da­vid Col­lis un­ter 761 der größ­ten Kon­zer­ne in Nord­ame­ri­ka und Eu­ro­pa durch­ge­führt ha­ben, sag­te fast ein Drit­tel der Be­frag­ten, die Zahl ih­rer Kon­zern­funk­tio­nen sei zwi­schen 2007 und 2010 ge­stie­gen. We­ni­ger als 10 Pro­zent si­gna­li­sier­ten im sel­ben Zeit­raum einen Rück­gang. Bei drei von vier Un­ter­neh­men sag­ten die Füh­rungs­kräf­te, auch der Ein­fluss der Kon­zern­funk­tio­nen sei grö­ßer ge­wor­den.
Gleich­zei­tig ha­ben die Be­schwer­den über de­ren Leis­tung zu­ge­nom­men. Kei­ne 10 Pro­zent der Un­ter­neh­men zeig­ten sich rund­um zu­frie­den mit der Ef­fek­ti­vi­tät der Zen­tra­le. Am deut­lichs­ten äu­ßer­ten sich Li­ni­en­ma­na­ger, die den Kon­zern­funk­tio­nen oft Ein­mi­schung, Bü­ro­kra­tie und schlech­ten Ser­vice vor­war­fen. 2013 ha­ben wir bei ei­nem Un­ter­neh­men Ma­na­ger aus den Kon­zern­funk­tio­nen und aus den Ge­schäfts­be­rei­chen be­fragt. We­ni­ger als zwei von zehn ope­ra­ti­ven Ma­na­gern be­schei­nig­ten den Kon­zern­funk­tio­nen eine hohe oder sehr hohe Wert­schöp­fung. „[Die Ver­ant­wort­li­chen ei­ner Funktion] dach­ten, es sei am bes­ten, al­les von der Zen­tra­le aus zu steu­ern“, sag­te uns ei­ner der Ma­na­ger. „Das hat den La­den fast in den Ruin ge­trie­ben.“
Um zu ver­ste­hen, wa­rum die Leis­tung der Kon­zern­funk­tio­nen so häu­fig ent­täuscht, und her­aus­zu­fin­den, wie sich das än­dern lässt, ha­ben wir rund 50 struk­tu­rier­te Be­fra­gun­gen mit den Lei­tern von Funk­ti­ons­be­rei­chen bei 30 großen eu­ro­päi­schen Kon­zer­nen durch­ge­führt, die meis­ten da­von in Groß­bri­tan­ni­en, in der Schweiz und in Deutsch­land. Dar­un­ter wa­ren „For­tu­ne“-Glo­bal-500-Un­ter­neh­men wie ABB, Al­li­anz, Cre­dit Suis­se, Daim­ler, J. P. Mor­gan Cha­se, Sie­mens, UBS und Uni­le­ver. Als wir die Er­geb­nis­se die­ser Be­fra­gun­gen mit un­se­ren Um­fra­ge­da­ten kom­bi­nier­ten, fan­den wir Hin­wei­se dar­auf, dass Kon­zern­funk­tio­nen einen vier­stu­fi­gen Le­bens­zy­klus durch­lau­fen. Und auf je­der Stu­fe müs­sen sie Her­aus­for­de­run­gen meis­tern und Be­dro­hun­gen ih­rer Leis­tungs­fä­hig­keit ab­weh­ren (sie­he Ta­bel­le „Ste­ter Wan­del“). Wie die­se Her­aus­for­de­run­gen aus­se­hen und wel­che Re­zep­te es da­für gibt, er­läu­tern wir in die­sem Bei­trag.
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