Gefangen in roten Ozeanen

PSYCHOLOGIE:

HBM Mai 2015

In Ame­ri­ka geht es mit der Leis­tung der Un­ter­neh­men seit Jahr­zehn­ten bergab. Die Prü­fungs- und Be­ra­tungs­ge­sell­schaft De­loit­te stellt in ih­rem weg­wei­sen­den For­schungs­pro­jekt „The Shift In­dex“ fest, dass die Ka­pi­tal­ren­di­te (Re­turn on As­sets, ROA) al­ler bör­sen­no­tier­ten US-Un­ter­neh­men auf un­ter ein Pro­zent ge­fal­len ist und nur noch rund ein Vier­tel des Werts von 1965 aus­macht. Die Markt­macht hat sich von den Un­ter­neh­men auf die Ver­brau­cher ver­la­gert, der glo­ba­le Wett­be­werb hat zu­ge­nom­men, und so ste­hen die Ma­na­ger in na­he­zu al­len Bran­chen vor ge­wal­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen. Wol­len sie den Trend um­keh­ren, müs­sen sie bei der Ent­wick­lung und Um­set­zung ih­rer Wett­be­wer­bss­tra­te­gi­en mehr Krea­ti­vi­tät zei­gen. Um lang­fris­tig er­folg­reich zu sein, müs­sen sie au­ßer­dem ler­nen, Nach­fra­ge zu ge­ne­rie­ren und neue Märk­te zu schaf­fen.
Wie lu­kra­tiv das ist, zeigt der Ver­gleich zwi­schen Ap­p­le und Mi­cro­soft. Ap­p­le hat in den ver­gan­ge­nen 15 Jah­ren eine Rei­he von In­no­va­tio­nen ein­ge­führt, mit de­nen das Un­ter­neh­men völ­lig neue Märk­te er­schaf­fen hat: vom iPod über das iPho­ne und das iPad bis hin zu iTu­nes und zum App Sto­re. Vom iPod-Ver­kaufs­start im Jahr 2001 bis zum Ende des Ge­schäfts­jah­res 2014 ver­viel­fach­te sich App­les Markt­wert um mehr als das 75-Fa­che, und der Ge­winn ging durch die De­cke. Mi­cro­soft schaff­te im sel­ben Zeit­raum ge­ra­de ein­mal 3 Pro­zent Markt­wert­stei­ge­rung, und wäh­rend Mi­cro­softs Um­satz 2001 fast fünf­mal grö­ßer war als der von Ap­p­le, ist er heu­te nur knapp halb so groß wie der des Kon­kur­ren­ten. Mi­cro­soft ver­dient na­he­zu 80 Pro­zent sei­nes Ge­winns mit den bei­den al­ten Pro­duktfa­mi­li­en Win­dows und Of­fi­ce; eine über­zeu­gen­de In­no­va­ti­on, die neue Märk­te er­schließt, kann der Kon­zern nicht vor­wei­sen, und das kommt ihn teu­er zu ste­hen.
Na­tür­lich ist es kei­nes­wegs so, dass Un­ter­neh­men den Wert neu­er Märk­te nicht er­ken­nen. Im Ge­gen­teil. Un­ter­neh­mens­len­ker wid­men sich die­sem The­ma mit im­mer mehr En­ga­ge­ment und fi­nan­zi­el­lem Ein­satz. Lei­der sind nur die we­nigs­ten von ih­nen er­folg­reich. Wor­an liegt das?
In den zehn Jah­ren seit Er­schei­nen der ers­ten Auf­la­ge un­se­res Bu­ches „Der blaue Ozean als Stra­te­gie“ ha­ben wir uns mit vie­len Ma­na­gern un­ter­hal­ten, die an der Um­set­zung von Stra­te­gi­en zum Er­schlie­ßen neu­er Märk­te ar­bei­ten. In ih­ren Be­rich­ten über Er­fol­ge und Fehl­schlä­ge ha­ben wir einen ge­mein­sa­men Fak­tor ge­fun­den, der sich of­fen­bar im­mer ne­ga­tiv aus­wirk­te: das Leit­bild der Ma­na­ger, das heißt tief ver­wur­zel­te An­nah­men und Theo­ri­en über die Welt. Leit­bil­der sind zwar un­ter­halb der ko­gni­ti­ven Ebe­ne an­ge­sie­delt, aber sie üben einen der­art star­ken Ein­fluss auf Ent­schei­dun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen aus, dass vie­le Neu­ro­wis­sen­schaft­ler die­se Mo­del­le fast schon als eine Art au­to­ma­ti­sier­te Al­go­rith­men be­trach­ten, die be­stim­men, wie Men­schen auf Ver­än­de­run­gen und Er­eig­nis­se rea­gie­ren.
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