Von der Strategie zur Umsetzung

MYTHEN:

HBM Mai 2015

Seit Mi­cha­el Por­ter in den 80er Jah­ren sei­ne grund­le­gen­den Ar­bei­ten zum The­ma Stra­te­gie ver­öf­fent­lich­te, ha­ben wir eine kla­re und all­ge­mein an­er­kann­te Vor­stel­lung da­von, was Stra­te­gie ist - aber wie man die­se Stra­te­gie in kon­kre­te Re­sul­ta­te um­setzt, dar­über wis­sen wir noch längst nicht so viel. Es gibt wei­taus mehr Bü­cher und Fach­ar­ti­kel über Stra­te­gi­en an sich als über de­ren Aus­füh­rung. Und die we­ni­gen Pu­bli­ka­tio­nen zur Um­set­zung kon­zen­trie­ren sich in ers­ter Li­nie auf spe­zi­el­le Tak­ti­ken oder be­zie­hen sich le­dig­lich auf Ein­zel­fäl­le. Also: Was wis­sen wir ei­gent­lich über die Um­set­zung von Stra­te­gi­en?
Nun, zu­min­dest wis­sen wir um die große Be­deu­tung des The­mas. Eine vor Kur­z­em un­ter mehr als 400 CEOs welt­weit durch­ge­führ­te Um­fra­ge hat er­ge­ben, dass die ex­zel­len­te Um­set­zung von Stra­te­gi­en an obers­ter Stel­le ei­ner Lis­te von rund 80 schwie­ri­gen Auf­ga­ben steht, mit de­nen sich Un­ter­neh­mens­chefs in Asi­en, Eu­ro­pa und den USA aus­ein­an­der­set­zen müs­sen. (Wei­te­re wich­ti­ge Her­aus­for­de­run­gen sind In­no­va­ti­on, Um­satz­wachs­tum und die geo­po­li­ti­sche In­sta­bi­li­tät.) Und wir wis­sen auch, dass es schwie­rig ist, eine Stra­te­gie mit Er­folg zu im­ple­men­tie­ren: Stu­di­en zu­fol­ge ha­ben im­mer­hin zwei Drit­tel bis drei Vier­tel al­ler großen Un­ter­neh­men Pro­ble­me da­mit.
Vor neun Jah­ren rief ei­ner von uns, Do­nald Sull, ein um­fang­rei­ches Pro­jekt ins Le­ben, das sich mit der Fra­ge be­schäf­tig­te, wie große Or­ga­ni­sa­tio­nen ihre Stra­te­gi­en ef­fek­ti­ver um­set­zen kön­nen. Am Ende wur­den dar­aus mehr als 40 Ex­pe­ri­men­te, bei de­nen wir Ver­än­de­run­gen in Fir­men ein­führ­ten und dann de­ren Aus­wir­kun­gen auf die Um­set­zung der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie un­ter­such­ten (sie­he Kas­ten „Wie wir forsch­ten“). Au­ßer­dem be­frag­ten wir fast 8000 Ma­na­ger in über 250 Un­ter­neh­men (sie­he Kas­ten „Wor­an es häu­fig ha­pert“). Die Stu­die ist zwar noch nicht ab­ge­schlos­sen, hat aber be­reits wert­vol­le Er­kennt­nis­se ge­lie­fert. Eine da­von lau­tet: Vie­le weit­ver­brei­te­te An­nah­men dar­über, wie man Stra­te­gi­en er­folg­reich rea­li­siert, sind sch­licht­weg falsch. In die­sem Ar­ti­kel wer­den wir fünf der ge­fähr­lichs­ten My­then wi­der­le­gen und an­de­re Her­an­ge­hens­wei­sen vor­stel­len, mit de­nen Ma­na­ger ihre Stra­te­gi­en künf­tig ef­fek­ti­ver um­set­zen kön­nen.

MY­THOS 1: DIE UM­SET­ZUNG FOLGT DER STRA­TE­GI­SCHEN AUS­RICH­TUNG
In den ver­gan­ge­nen Jah­ren ha­ben wir Ma­na­ger aus Hun­der­ten von Un­ter­neh­men be­fragt und sie je­weils ge­be­ten, uns vor dem Aus­fül­len des Fra­ge­bo­gens zu be­schrei­ben, wie Stra­te­gi­en in ih­rer Fir­ma im­ple­men­tiert wer­den. Dar­aus ent­stand ein über­ra­schend ein­heit­li­ches Bild: Nor­ma­ler­wei­se wird eine Stra­te­gie erst ein­mal in kon­kre­te Zie­le über­setzt; die­se Zie­le wer­den dann auf al­len Ebe­nen der Un­ter­neh­mens­hier­ar­chie ver­brei­tet. Als Nächs­tes be­ur­teilt man die Fort­schrit­te und be­lohnt gute Leis­tun­gen. Wenn wir Ma­na­ger frag­ten, wie sie den Um­set­zungs­pro­zess ver­bes­sern wür­den, nann­ten sie „Ma­na­ge­ment by Ob­jec­ti­ves“ oder „Ba­lan­ced Sco­re­card“ - In­stru­men­te also, die dazu die­nen, Stra­te­gie und Ak­ti­vi­tä­ten ent­lang der Be­fehls­ket­te bes­ser auf­ein­an­der ab­zu­stim­men. Nach Mei­nung der Ma­na­ger kommt es in ers­ter Li­nie auf eine kon­se­quen­te stra­te­gi­sche Aus­rich­tung an: Wenn eine Stra­te­gie nicht rich­tig im­ple­men­tiert wird, ist die Ur­sa­che hier­für meist, dass auf ir­gend­ei­ner Un­ter­neh­men­sebe­ne Stra­te­gie und Hand­lun­gen nicht rich­tig ko­or­di­niert wer­den.
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