Strategie

HBM April 2015

Es wäre ein Feh­ler, Si­i­quent-Teo­mik ein ein­heit­li­ches Ge­schäfts­mo­dell auf­zu­zwin­gen. Es scha­det nichts, wenn zwei ver­schie­de­ne Er­lös­mo­del­le un­ter ei­nem Un­ter­neh­mens­dach ko­e­xis­tie­ren. In die­sem Fall wür­de ein dua­les Mo­dell dem Un­ter­neh­mens­be­reich so­gar einen Wett­be­wer­bs­vor­teil si­chern, denn da­mit könn­te er die Be­dürf­nis­se sei­ner un­ter­schied­li­chen Kun­den in­di­vi­du­ell er­fül­len.
Nach der Fu­si­on zwei­er Un­ter­neh­mens­be­rei­che von Ro­che Dia­gno­stics in Deutsch­land (auf der die­se Fall­stu­die ba­siert) struk­tu­rier­ten wir das ope­ra­ti­ve Ge­schäft des neu ent­stan­de­nen Be­reichs um. Dank ei­ner ef­fi­zi­en­te­ren Lo­gis­tik und stär­ker stan­dar­di­sier­ten Pro­zes­sen konn­ten wir Kos­ten spa­ren.
Ähn­lich wie Si­i­quent-Teo­mik dach­ten wir an­fangs, durch eine Stan­dar­di­sie­rung der bei­den Ge­schäfts­mo­del­le einen Wett­be­wer­bs­vor­teil er­zie­len zu kön­nen. Wir glaub­ten, dass es ir­gend­wie mög­lich sein müs­se, die­se bei­den Mo­del­le mit­ein­an­der zu ver­schmel­zen. Doch dann be­schäf­tig­ten wir uns mit den Fak­ten - vor al­lem mit den Kun­den­be­dürf­nis­sen.
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