Aus zwei mach eins?

FALLSTUDIE:

HBM April 2015

Peter Noll hat­te ein Pro­blem, das ihn be­reits seit ei­nem Jahr Tag für Tag be­glei­te­te. Als Lei­ter der Dia­gno­s­tikspar­te des Frank­fur­ter Un­ter­neh­mens Scherr Phar­ma­ceu­ti­cals sah er sich mit den Fol­gen der Fu­si­on zwei­er Un­ter­neh­mens­be­rei­che sei­ner Spar­te kon­fron­tiert. Das Pro­blem: Der neue Be­reich ver­füg­te über kein ein­heit­li­ches Ge­schäfts­mo­dell.
Die­ses De­fi­zit las­te­te auf ihm, seit­dem der CEO, der Vor­stand und der Auf­sichts­rat von Scherr Phar­ma­ceu­ti­cals der Fu­si­on vor rund ei­nem Jahr zu­ge­stimmt hat­ten. Die bei­den Un­ter­neh­mens­be­rei­che ver­trie­ben zwar ähn­li­che Pro­duk­te, ver­folg­ten aber un­ter­schied­li­che Er­löss­tra­te­gi­en. Es kam so­gar vor, dass Ver­tre­ter der bei­den Be­rei­che die­sel­ben Kun­den be­such­ten, die die un­ter­schied­li­chen An­ge­bo­te ver­wir­rend fan­den. „Was er­gibt das für einen Sinn?“, frag­te Noll sich im­mer wie­der. Das ei­gent­li­che Pro­blem schi­en in der Ent­schei­dung zu be­ste­hen, wel­ches der bei­den Ge­schäfts­mo­del­le er bei­be­hal­ten und wel­ches er lang­sam, aber si­cher ab­bau­en soll­te. Noll konn­te aber auch nicht leug­nen, dass die fle­xiblen und ori­gi­nel­len Er­lös­kon­zep­te der Be­rei­che jah­re­lang er­folg­reich funk­tio­niert hat­ten. War er wo­mög­lich zu starr auf eine ein­heit­li­che Stra­te­gie fi­xiert?
Pe­ter Noll lei­te­te die Dia­gno­s­tikspar­te noch nicht sehr lan­ge. Vor vie­len Jah­ren hat­te Scherr zwei klei­ne­re Un­ter­neh­men über­nom­men: Si­i­quent, ein Start-up für DNA-Se­quen­zie­rung, und Teo­mik, einen An­bie­ter für For­schungs­ge­rä­te. Bei­de Über­nah­men hat­ten wert­vol­le Pa­ten­te aus Gen­dia­gno­s­tik und For­schungs­tech­no­lo­gi­en in das Un­ter­neh­men ein­ge­bracht, doch die gol­de­nen Zei­ten die­ses Pa­tent­schut­zes hat­te Noll gar nicht mehr mit­er­lebt. Si­i­quent lie­fer­te al­les, was Kli­ni­ken und große La­bo­re für die gen­ba­sier­te Dia­gno­s­tik von Krank­hei­ten brauch­ten. Teo­mik ver­kauf­te das Equip­ment, das For­schungs­la­bo­re und Uni­ver­si­tä­ten für gen­ba­sier­te Un­ter­su­chun­gen be­nö­tig­ten. Bei­de Be­rei­che bo­ten au­ßer­dem einen um­fas­sen­den Ser­vice an: Schu­lungs­pro­gram­me für Kun­den, Work­flow-Op­ti­mie­rung und Hot­li­ne­sup­port durch her­vor­ra­gend aus­ge­bil­de­te, hoch qua­li­fi­zier­te Ex­per­ten­teams für den Fall, dass die Ge­rä­te ein­mal ver­sag­ten. Kein an­de­res Un­ter­neh­men hat­te Ähn­li­ches zu bie­ten.
In den ver­gan­ge­nen Jah­ren hat­te Scherr schon meh­re­re halb­her­zi­ge Ver­su­che un­ter­nom­men, bei­de Un­ter­neh­mens­be­rei­che zu fu­sio­nie­ren, da sie ähn­li­che Ge­rä­te und Pro­duk­te an­bo­ten. Doch je­des Mal war die Idee wie­der fal­len ge­las­sen wor­den, da bei­de sich lu­kra­ti­ve Ni­schen er­obert hat­ten und er­folg­reich wa­ren. Eine Fu­si­on schi­en des­halb nicht sehr sinn­voll zu sein.
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