Die Kunst des guten Ratschlags

KOMMUNIKATION:

HBM April 2015

Ratschlä­ge zu ge­ben und an­zu­neh­men ge­hört zu ef­fi­zi­en­ter Füh­rung und Ent­schei­dungs­fin­dung ein­fach dazu. Doch Ma­na­ger se­hen dies in der Re­gel nicht als prak­ti­sche Fä­hig­keit, die sich er­ler­nen und ver­bes­sern lässt. Ratschlä­ge zu be­kom­men gilt ih­nen da­her oft als rein pas­si­ver Akt, als Kon­sum von Le­bens­weis­hei­ten. Um an­de­re Men­schen zu be­ra­ten, so glau­ben sie, brau­che man ein­fach nur ein gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen - der eine hat es, der an­de­re nicht. Kaum je­mand ist der Mei­nung, dass man sich die­se Kom­pe­tenz selbst an­eig­nen kann.
Wenn die Be­ra­tung gut ge­macht ist, pro­fi­tie­ren alle Be­tei­lig­ten. Wer wirk­lich of­fen für Hand­lungs­emp­feh­lun­gen ist (und nicht ein­fach nur nach Be­stä­ti­gung sucht), kommt mit Un­ter­stüt­zung ei­nes Rat­ge­bers auf bes­se­re Pro­blem­lö­sun­gen als al­lein. Er denkt struk­tu­rier­ter und dif­fe­ren­zier­ter und schafft es - wie wis­sen­schaft­li­che Un­ter­su­chun­gen zei­gen -, ko­gni­ti­ve Ver­zer­run­gen, Selbst­schutz­be­haup­tun­gen und an­de­re Denk­feh­ler zu über­win­den. Auf der an­de­ren Sei­te üben gute Rat­ge­ber einen sub­ti­len Ein­fluss aus. Sie sind an wich­ti­gen Ent­schei­dungs­pro­zes­sen be­tei­ligt und hel­fen ih­rem Ge­gen­über zu han­deln. Als in­ter­es­sier­te Zu­hö­rer kön­nen sie aus den Pro­ble­men, mit de­nen Rat­su­chen­de zu ih­nen kom­men, eine Men­ge ler­nen. Und das Prin­zip des Ge­bens und Neh­mens ent­fal­tet eine star­ke bin­den­de Kraft: Wenn Sie einen an­de­ren Men­schen kom­pe­tent be­ra­ten, steht er da­durch in­di­rekt in Ih­rer Schuld und wird sich ir­gend­wann re­van­chie­ren wol­len.
Aber Ge­ber und Emp­fän­ger ei­nes Rat­schlags ha­ben bei die­sem Pro­zess auch et­li­che Hür­den zu über­win­den. Zum Bei­spiel müs­sen sie sich über die tief in der mensch­li­chen Psy­che ver­an­ker­te Nei­gung hin­weg­set­zen, den ei­ge­nen Stand­punkt für über­le­gen zu hal­ten, egal, wie un­ver­nünf­tig er ist. Ge­nau zu­zu­hö­ren ist eben­falls har­te Ar­beit und kos­tet viel Zeit. Die ge­sam­te In­ter­ak­ti­on ist fast schon eine Kunst - sub­til und kom­plex. Sie er­for­dert von bei­den Sei­ten emo­tio­na­le In­tel­li­genz, Selbs­t­er­kennt­nis, Zu­rück­hal­tung, Di­plo­ma­tie und Ge­duld. Ein sol­cher Pro­zess kann aber auch auf vie­ler­lei Wei­se schief­ge­hen, oft mit sehr ne­ga­ti­ven Kon­se­quen­zen: Miss­ver­ständ­nis­se und Frus­tra­ti­on, fest­ge­fah­re­ne Ent­schei­dungs­pro­zes­se, sub­op­ti­ma­le Lö­sun­gen und zer­rüt­te­te zwi­schen­mensch­li­che Be­zie­hun­gen. Au­ßer­dem kann die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung des Rat­su­chen­den ins Sto­cken ge­ra­ten. All dies wirkt sich nach­tei­lig auf Un­ter­neh­men und Mit­ar­bei­ter aus.
Da man da­von aus­geht, dass je­der Men­sch die­se wich­ti­gen Fä­hig­kei­ten von selbst ent­wi­ckelt, wer­den sie nur sel­ten ge­lehrt. Wir ha­ben je­doch die Er­fah­rung ge­macht, dass man sie sehr wohl er­ler­nen und dann auch er­folg­reich an­wen­den kann. An­hand um­fas­sen­der (ei­ge­ner und frem­der) Re­cher­chen ha­ben wir her­aus­ge­ar­bei­tet, wel­che Hin­der­nis­se bei Rat­ge­bungs­pro­zes­sen häu­fig auf­tre­ten, und ha­ben Stra­te­gi­en ent­wi­ckelt, mit de­nen die­se sich über­win­den las­sen. Die Fall­bei­spie­le in die­sem Ar­ti­kel wur­den zwar stark ver­frem­det, be­ru­hen aber auf tat­säch­li­chen Er­leb­nis­sen von In­ter­view­part­nern.
Na­tür­lich kön­nen Ratschlä­ge je nach Si­tua­ti­on sehr un­ter­schied­li­che For­men an­neh­men (sie­he Kas­ten „Was für einen Rat brau­chen Sie?“). Zu den The­men Coa­ching und Men­to­ring gibt es be­reits jede Men­ge Bü­cher und Fach­ar­ti­kel. Des­halb wol­len wir uns hier auf die Ana­ly­se von Si­tua­tio­nen be­schrän­ken, in de­nen es um wich­ti­ge, ri­si­ko­rei­che oder emo­ti­ons­ge­la­de­ne Ent­schei­dungs­pro­zes­se geht - Si­tua­tio­nen, in de­nen man viel­leicht mehr­mals mit dem­sel­ben Rat­ge­ber spre­chen muss -, weil Füh­rungs­kräf­te oft da­mit zu kämp­fen ha­ben und ler­nen müs­sen, mit sol­chen Pro­zes­sen bes­ser um­zu­ge­hen.
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