Mythos Authentizität

FÜHRUNG:

HBM April 2015

Authen­tisch zu sein gilt un­ter Füh­rungs­kräf­ten der­zeit als Gold­stan­dard. Doch eine zu sch­lich­te Aus­le­gung die­ses Prin­zips kann schnell zum Bu­me­rang für die ei­ge­ne Kar­rie­re und per­sön­li­che Ent­wick­lung wer­den.
So er­ging es etwa Cyn­thia, ei­ner jun­gen Füh­rungs­kraft, die zur Ge­schäfts­füh­re­rin ei­nes Ge­sund­heits­dienst­leis­ters be­för­dert wur­de. Plötz­lich wa­ren ihr zehn­mal so vie­le Mit­ar­bei­ter un­ter­stellt wie zu­vor. Auch ihr Ver­ant­wor­tungs­be­reich wuchs im­mens. Kein Wun­der, dass ihr der Kar­rie­re­sprung auch Re­spekt ein­flö­ßte. Als An­hän­ge­rin ei­nes trans­pa­ren­ten und ko­ope­ra­ti­ven Füh­rungs­stils hielt sie mit ih­ren Emo­tio­nen nicht hin­ter dem Berg: „Ich freue mich sehr über die­se neue Auf­ga­be“, er­klär­te sie ih­rem Team, „aber die ge­stie­ge­ne Ver­ant­wor­tung macht mir auch Angst. Des­halb möch­te ich Sie alle um Ihre Un­ter­stüt­zung bit­ten.“ Cyn­thi­as Of­fen­heit er­wies sich als Ei­gen­tor. Sie ver­lor bei ih­ren Mit­ar­bei­tern, die von ih­rer neu­en Vor­ge­setz­ten mehr Sou­ve­rä­ni­tät er­war­tet (und ge­braucht) hat­ten, so­fort an Glaub­wür­dig­keit.
Eine ähn­li­che Lek­ti­on muss­te auch Ge­or­ge ler­nen, ein lei­ten­der An­ge­stell­ter bei ei­ner ma­lay­si­schen Au­to­er­satz­teil­fir­ma. Als das sehr hier­ar­chisch or­ga­ni­sier­te Un­ter­neh­men von ei­nem mul­ti­na­tio­na­len hol­län­di­schen Kon­zern mit Ma­trix­struk­tur ge­kauft wur­de, än­der­te sich al­les: Ge­or­ge hat­te plötz­lich mit Kol­le­gen zu tun, die es ge­wohnt wa­ren, auf Au­gen­hö­he mit­ein­an­der zu­sam­men­zu­ar­bei­ten. Ent­schei­dun­gen wur­den nicht mehr mit­ge­teilt, son­dern in ei­nem lo­cke­ren Ide­en­wett­be­werb ge­mein­sam er­ar­bei­tet. Ge­or­ge tat sich mit die­sem Ma­na­ge­ment­stil sehr schwer - auch weil die­ser so gar nicht den ma­lay­si­schen Idea­len von De­mut und Be­schei­den­heit ent­sprach. Die Si­tua­ti­on spitz­te sich zu, als sein Chef ihn im Rah­men ei­ner 360-Grad-Be­ur­tei­lung ex­pli­zit dazu auf­for­der­te, dass er sei­ne Ide­en und Leis­tun­gen ag­gres­si­ver ver­kau­fen soll­te. Ge­or­ge fühl­te sich in eine Ecke ge­drängt: Wenn er nicht als Ver­sa­ger ab­ge­stem­pelt wer­den woll­te, muss­te er ler­nen, sei­ne wah­re Per­sön­lich­keit zu ver­ber­gen und sich den neu­en Er­war­tun­gen an­zu­pas­sen.
Wenn wir uns an­ders ver­hal­ten, als es un­se­rem We­sen ent­spricht, ha­ben wir schnell das Ge­fühl, „un­echt“ zu sein. Kein Wun­der, dass Au­then­ti­zi­tät von vie­len Men­schen als Vor­wand ge­nutzt wird, um be­que­me, ver­trau­te Ver­hal­tens­wei­sen von sich gar nicht erst ab­le­gen zu müs­sen. Im be­ruf­li­chen Um­feld gibt es je­doch nur sehr we­ni­ge Po­si­tio­nen, in de­nen man mit die­ser Stra­te­gie auf Dau­er er­folg­reich ist. Und je hö­her man auf der Kar­rie­re­lei­ter steigt, um so ra­rer wer­den sie. Die­se Er­fah­rung muss­ten nicht nur Cyn­thia und Ge­or­ge ma­chen, son­dern auch vie­le an­de­re lei­ten­de An­ge­stell­te.
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