Wie PwC Millennials bei der Stange hält

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HBM März 2015

Mein Ein­tritt bei Pri­ce Wa­ter­hou­se liegt mitt­ler­wei­se fast drei Jahr­zehn­te zu­rück. Manch­mal fra­ge ich mich, wie ich da­mals - ich war in den 20ern - wohl rea­giert hät­te, wenn ich plötz­lich auf ma­gi­sche Wei­se in das heu­ti­ge Ar­beit­sum­feld von PwC ver­setzt wor­den wäre.
Ich wäre ob der vie­len Ver­än­de­run­gen wohl sprach­los ge­we­sen. Wäh­rend des größ­ten Teils mei­ner Kar­rie­re be­lohn­te das Un­ter­neh­men die Quan­ti­tät der ge­leis­te­ten Ar­beit stär­ker als die Qua­li­tät - und das ob­wohl die Qua­li­täts­an­for­de­run­gen der Kli­en­ten da­mals ge­nau­so hoch wa­ren wie heu­te. Wer mehr von sei­nem Pri­vat­le­ben für den Job op­fer­te, er­hielt hö­he­re Bo­nus­zah­lun­gen und wur­de schnel­ler be­för­dert. Un­se­re heu­ti­ge Per­so­nal­po­li­tik hin­ge­gen be­lohnt in ers­ter Li­nie Qua­li­tät und misst den Ar­beits- und Le­bens­be­dürf­nis­sen des ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters einen ho­hen Stel­len­wert bei. Den Mill­en­ni­als (die Ge­ne­ra­ti­on, die um die Jahr­tau­send­wen­de ins Er­wer­bs­le­ben ein­ge­tre­ten ist oder noch ein­tre­ten wird und ei­ner De­fi­ni­ti­on nach die Jahr­gän­ge 1977 bis 1997 um­fasst, auch als Ge­ne­ra­ti­on Y be­zeich­net - Anm. d. Red.) un­ter mei­nen Kol­le­gen ist es wich­tig, per­sön­li­che Be­frie­di­gung in ih­rer Ar­beit zu fin­den. Sie neh­men kein Blatt vor den Mund, wenn es dar­um geht, was sie von ih­rer Kar­rie­re und ih­rem Ar­beit­ge­ber er­war­ten. Au­ßer­dem sind sie ex­trem glo­bal ori­en­tiert: Sie wis­sen viel mehr dar­über, was in der Welt pas­siert, als es bei mir in ih­rem Al­ter der Fall war. Es ist ih­nen auch wei­taus wich­ti­ger. Au­ßer­dem ver­ste­hen sie den tech­ni­schen Fort­schritt so zu nut­zen, dass er ih­nen mehr Fle­xi­bi­li­tät er­mög­licht.
Am meis­ten hät­te ich mich je­doch dar­über ge­wun­dert, dass die Mill­en­ni­als von PwC nicht nur den Un­ter­neh­mens­zweck ken­nen möch­ten, son­dern auch be­reit sind zu kün­di­gen, wenn die­ser nicht zu ih­ren per­sön­li­chen Wert­vor­stel­lun­gen passt. Die An­ge­hö­ri­gen mei­ner Ge­ne­ra­ti­on wuss­ten da­mals ge­nau­so wie ich zwar, was wir ta­ten, aber wir frag­ten nicht nach dem Wa­rum. Wir mach­ten uns nicht groß Ge­dan­ken dar­über, wel­che Rol­le wir oder un­ser Un­ter­neh­men in der Ge­sell­schaft ein­nah­men. Und ge­nau das ist für mich die Quint­es­senz der Ge­ne­ra­ti­ons­pro­ble­me, mit de­nen PwC und vie­le an­de­re Ar­beit­ge­ber in der heu­ti­gen Zeit kon­fron­tiert sind, in der im­mer mehr Ver­tre­ter der Ge­ne­ra­ti­on Y zu un­se­ren Mit­ar­bei­tern ge­hö­ren.
Zum Glück muss­te ich mich nicht von heu­te auf mor­gen auf die­se Her­aus­for­de­run­gen ein­stel­len. Das war ein all­mäh­li­cher Pro­zess. Ich nahm mir Zeit, um mich mit un­se­ren Per­so­na­lern aus­zut­au­schen, be­ob­ach­te­te und un­ter­hielt mich mit Mill­en­ni­als und zog mei­ne Kin­der groß, die der­sel­ben Ge­ne­ra­ti­on an­ge­hö­ren. Doch erst als PwC in den Jah­ren 2011 und 2012 zu­sam­men mit Wis­sen­schaft­lern der Uni­ver­si­ty of Southern Ca­li­for­nia und der Lon­don Busi­ness School eine Stu­die über Mill­en­ni­als und ihr be­ruf­li­ches En­ga­ge­ment durch­führ­te, wur­de mir klar, wie we­nig ich über die­se jun­gen Leu­te in un­se­rer Be­leg­schaft wuss­te.
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