Versuch macht klug

INNOVATION | MARKTFORSCHUNG:

HBM März 2015

Als der ehe­ma­li­ge Ap­p­le-Ma­na­ger Ron John­son 2011 ins Chef­bü­ro von J. C. Pen­ney wech­sel­te, dau­er­te es nicht lan­ge, bis sein Team bei der Han­dels­ket­te ei­ni­ges auf den Kopf stell­te: Ku­pons und Son­der­an­ge­bots­stän­der flo­gen raus, Kas­sie­rer und Kas­sen wur­den durch Tech­no­lo­gie er­setzt, und in bes­ter Shop-in-Shop-Ma­nier zo­gen Mar­ken­bou­tiquen ein. 17 Mo­na­te spä­ter war der Um­satz ein­ge­bro­chen, der Ver­lust in die Höhe ge­schnellt, John­son wie­der weg - und J.C. Pen­ney mach­te eine Kehrt­wen­de.
Wie konn­te das Un­ter­neh­men so falsch­lie­gen? Gab es nicht ton­nen­wei­se Trans­ak­ti­ons­da­ten, die Auf­schluss über die Vor­lie­ben und Prä­fe­ren­zen der Kun­den ga­ben?
Ver­mut­lich schon. Aber Big Data kann nur über das bis­he­ri­ge Ver­hal­ten der Kun­den in­for­mie­ren, nicht dar­über, wie sie auf grund­le­gen­de Ver­än­de­run­gen rea­gie­ren. Wenn es um In­no­va­tio­nen geht, müs­sen Ma­na­ger meist ohne eine so­li­de Da­ten­grund­la­ge ent­schei­den. Des­halb stüt­zen sie sich häu­fig auf Er­fah­rung oder In­tui­ti­on. Doch wirk­lich in­no­va­ti­ve Ide­en - sol­che, die Bran­chen re­vo­lu­tio­nie­ren kön­nen - lau­fen in der Re­gel so­wohl der Er­fah­rung der Ma­na­ger als auch der gän­gi­gen Mei­nung zu­wi­der.
Mit Ex­pe­ri­men­ten nach streng wis­sen­schaft­li­chen Me­tho­den kön­nen Ma­na­ger her­aus­fin­den, ob ein neu­es Pro­dukt oder Pro­gramm Er­folg ha­ben wird. Ein Phar­maun­ter­neh­men wür­de nie ein Me­di­ka­ment auf den Markt brin­gen, ohne vor­her Ex­pe­ri­men­te auf Ba­sis klar de­fi­nier­ter wis­sen­schaft­li­cher Ab­läu­fe durch­zu­füh­ren. (Ab­ge­se­hen da­von, dass die Auf­sichts­be­hör­den na­tür­lich kli­ni­sche Tests vor­schrei­ben.) Ge­nau das tun auch vie­le Un­ter­neh­men, be­vor sie ein neu­es Ge­schäfts­mo­dell oder neue Kon­zep­te ein­füh­ren. Hät­te J. C. Pen­ney die Än­de­run­gen vor­ab gründ­lich ge­tes­tet, wäre das Un­ter­neh­men viel­leicht zu dem Er­geb­nis ge­kom­men, dass die Kun­den die Ver­än­de­run­gen ver­mut­lich ab­leh­nen.
Wa­rum un­ter­wer­fen nicht mehr Un­ter­neh­men ris­kan­te Neue­run­gen und teu­re Plä­ne wis­sen­schaft­li­chen Tests? Weil die meis­ten für gründ­li­che Ex­pe­ri­men­te kein Geld in die Hand neh­men wol­len und dar­über hin­aus Schwie­rig­kei­ten mit der Durch­füh­rung ha­ben. In der Theo­rie schei­nen sol­che Ver­suchs­an­ord­nun­gen klar, aber in der Pra­xis sind sie er­staun­lich schwie­rig. Das liegt an ei­ner Viel­zahl von or­ga­ni­sa­to­ri­schen und tech­ni­schen Hin­der­nis­sen. Zu die­sem Er­geb­nis sind wir aus un­se­rer zu­sam­men­ge­nom­men über 40-jäh­ri­gen Er­fah­rung ge­kom­men, die wir bei der Durch­füh­rung und Ana­ly­se von Ex­pe­ri­men­ten bei Dut­zen­den Un­ter­neh­men ge­won­nen ha­ben, un­ter an­de­rem bei der Bank of Ame­ri­ca, bei BMW, Hil­ton, Kraft, Pet­co, Stap­les, Sub­way und Wal­mart.
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