Ein 90-Tage-Plan für Innovationen

INNOVATION | WACHSTUM:

HBM März 2015

Prak­tisch je­des Un­ter­neh­men ent­wi­ckelt In­no­va­tio­nen. Aber die we­nigs­ten von ih­nen tun es sys­te­ma­tisch und zu­ver­läs­sig. Viel zu oft kom­men große Durch­brü­che nicht we­gen, son­dern trotz des Un­ter­neh­mens zu­stan­de. Er­folg­rei­che In­no­va­tio­nen ge­hen oft ty­pi­scher­wei­se nicht sicht­ba­re Ent­wick­lungs­we­ge und er­for­dern ent­we­der Hel­den­ta­ten Ein­zel­ner oder eine ge­hö­ri­ge Por­ti­on Glück. Nicht mit­ein­an­der ver­knüpf­te In­itia­ti­ven für In­no­va­tio­nen wie bei­spiels­wei­se Hacka­thons, Prei­se für in­no­va­ti­ve Kon­zep­te oder Ar­beits­grup­pen, die spo­ra­disch ein­ge­rich­tet und dann wie­der auf­ge­löst wer­den, brin­gen meist nicht den ge­wünsch­ten Er­folg. Die wirk­lich gu­ten Ide­en blei­ben in den Köp­fen der Mit­ar­bei­ter ste­cken, In­no­va­ti­ons­pro­jek­te dau­ern viel zu lan­ge, die ent­wi­ckel­ten Ide­en sind nicht ge­ra­de die bes­ten, oder sie pas­sen nicht zu den stra­te­gi­schen Prio­ri­tä­ten.
Die meis­ten Top­ma­na­ger ge­ben of­fen zu, dass ihr In­no­va­ti­ons­mo­tor nicht so schnurrt, wie sie es gern hät­ten. Aber aus ver­spreng­ten In­no­va­ti­ons­i­ni­tia­ti­ven eine ein­heit­li­che Un­ter­neh­mens­funk­ti­on mit der nö­ti­gen Grö­ße zu zim­mern er­scheint ih­nen als Mam­mu­t­auf­ga­be. In vie­len Fäl­len ist es das auch. Es er­for­dert neue Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren, neue Mit­ar­bei­ter und In­ves­ti­tio­nen in er­heb­li­chem Um­fang - so wie die In­no­va­ti­ons­fa­brik, die Proc­ter & Gam­ble An­fang der 2000er-Jah­re auf­ge­baut hat.
Seit ei­nem Jahr­zehnt hel­fen wir Un­ter­neh­men in al­ler Welt, ihre In­no­va­ti­ons­kraft zu stär­ken. Da­bei ha­ben wir ge­lernt, dass es zwi­schen Ad-hoc-In­no­va­tio­nen und ei­ner hoch ent­wi­ckel­ten, groß an­ge­leg­ten In­no­va­ti­ons­fa­brik eine wich­ti­ge Zwi­schen­stu­fe gibt: ein Sys­tem für mi­ni­mal­taug­li­che In­no­va­tio­nen, ein „Mi­ni­mum Via­ble In­no­va­ti­on Sys­tem“ (MVIS).
Bei die­ser Be­zeich­nung leh­nen wir uns an ein Kon­zept aus der Grün­der­sze­ne an: „Mi­ni­mal Via­ble Pro­ducts“ sind bei Lean-Start-ups mi­ni­mal­taug­li­che Pro­to­ty­pen, die als Aus­gangs­punkt für die Ent­wick­lung ei­nes neu­en An­ge­bots die­nen. „Mi­ni­mum Via­ble In­no­va­ti­on Sys­tems“ kon­zen­trie­ren sich auf die we­sent­li­chen Bau­stei­ne, mit de­nen ein Un­ter­neh­men be­gin­nen kann, eine zu­ver­läs­si­ge, stra­te­gisch aus­ge­rich­te­te In­no­va­ti­ons­ab­tei­lung auf­zu­bau­en. Ein MVIS sorgt da­für, dass gute Ide­en ge­för­dert, er­kannt, ver­brei­tet, ge­prüft, prio­ri­siert, mit Res­sour­cen aus­ge­stat­tet, ent­wi­ckelt, be­lohnt und ge­fei­ert wer­den. Aber es er­for­dert eben kei­ne jah­re­lan­ge Vor­ar­beit, kei­ne grund­le­gen­den Än­de­run­gen der Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur und kei­ne groß an­ge­leg­te Um­ver­tei­lung von Res­sour­cen.
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