Personalchefs an die Spitze

Jahr­zehn­te­lang galt die Per­so­nal­ab­tei­lung als Ver­wal­tungs­funk­ti­on, als Kos­ten­stel­le, die sich vor al­lem mit pro­fa­nen Auf­ga­ben wie Ver­gü­tung und So­zi­al­leis­tun­gen be­schäf­tigt. Doch in den ver­gan­ge­nen 15 Jah­ren hat sich das grund­le­gend ge­än­dert, wie die Re­crui­ting-Ex­per­tin El­lie Fil­ler fest­ge­stellt hat. Sie ist Se­ni­or Cli­ent Part­ner im Schwei­zer Büro der Per­so­nal­be­ra­tung Korn Fer­ry und hat sich dar­auf spe­zia­li­siert, Per­so­nal­vor­stän­de - auch Chief Hu­man Re­sources Of­fi­cers (CHROs) ge­nannt - in in­ter­na­tio­nal agie­ren­de Un­ter­neh­men zu ver­mit­teln. Über vie­le Jah­re durf­ten die meis­ten Per­so­nal­chefs, die sie an­warb, nur an den Chief Ope­ra­ting Of­fi­cer (COO) oder den Chief Fi­nan­ci­al Of­fi­cer (CFO) be­rich­ten. Da­her be­klag­ten sie sich, dass es ih­nen an ech­tem Ein­fluss auf der Vor­stand­se­ta­ge feh­le.
Doch in­zwi­schen, weiß Fil­ler, be­rich­te­ten sie oft di­rekt an den CEO, sei­en des­sen wich­tigs­te Be­ra­ter und prä­sen­tier­ten re­gel­mä­ßig auf Vor­stand­sebe­ne. Und wenn Un­ter­neh­men nun nach ei­nem neu­en CHRO such­ten, ach­te­ten sie oft auf hoch ent­wi­ckel­te Füh­rungs­qua­li­tä­ten und die Fä­hig­keit, neue Stra­te­gi­en im Un­ter­neh­men um­zu­set­zen. „Die­se Füh­rungs­po­si­ti­on ge­winnt ge­ra­de so sehr an Be­deu­tung wie noch nie zu­vor“, sagt Fil­ler, „denn sie hat sich von ih­rer ur­sprüng­li­chen Un­ter­stüt­zungs- und Ver­wal­tungs­funk­ti­on eman­zi­piert. In­zwi­schen ist der Per­so­nal­vor­stand eine Art Re­vo­lu­tio­när, ein Ver­än­de­rer der Spiel­re­geln im Un­ter­neh­men ge­wor­den. Er ist der­je­ni­ge, der eine neue Ge­schäftss­tra­te­gie mög­lich macht.“

EINE RARE SPE­ZI­ES
Um die Rol­le des CHROs in der Vor­stand­se­ta­ge zu un­ter­su­chen, ar­bei­te­te Fil­ler mit HR-Vor­den­ker Dave Ul­rich zu­sam­men. Der Pro­fes­sor an der Uni­ver­si­ty of Mi­chi­gan ist ei­ner der füh­ren­den Be­ra­ter zu Fra­gen der Or­ga­ni­sa­ti­on und des Ta­lent­ma­na­ge­ments. Bei der Ana­ly­se ver­schie­de­ner Da­ten­sät­ze fan­den die bei­den For­scher über­ra­schen­de Be­wei­se da­für, dass Ver­ant­wor­tungs­be­reich und Po­ten­zi­al von Per­so­nal­vor­stän­den der­zeit deut­lich zu­neh­men.
Um die Be­deu­tung von CHROs im Ver­gleich mit an­de­ren Vor­stands­po­si­tio­nen zu ver­ste­hen - dar­un­ter CEO, COO, CFO, CMO (Chief Mar­ke­ting Of­fi­cer) und CIO (Chief In­for­ma­ti­on Of­fi­cer) -, schau­ten sich Fil­ler und Ul­rich zu­nächst ein­mal die Ver­gü­tung an. Sie er­mit­tel­ten für alle Vor­stands­po­si­tio­nen jene Ma­na­ger, die in pun­c­to Ge­halt zum obers­ten De­zil ge­hör­ten - also zu den best­ver­die­nen­den 10 Pro­zent -, um die­je­ni­gen mit der bes­ten Leis­tung zu iden­ti­fi­zie­ren. Dann er­mit­tel­ten sie den Durch­schnitt der jähr­li­chen Grund­ver­gü­tung für jede Grup­pe. We­nig über­ra­schend: Die best­be­zahl­ten Füh­rungs­kräf­te sind CEOs und COOs. Aber Per­so­nal­vor­stän­de kom­men gleich da­hin­ter, mit ei­ner durch­schnitt­li­chen Grund­ver­gü­tung von 574 000 US-Dol­lar - das sind 33 Pro­zent mehr als bei Mar­ke­ting­vor­stän­den, die mit ih­rer Ver­gü­tung auf dem letz­ten Platz lan­de­ten. „Groß­ar­ti­ge CHROs wer­den sehr gut be­zahlt, weil sie so schwer zu fin­den sind“, er­klärt Dave Ul­rich.