Üben für den TopJob

KARRIERE:

HBM Februar 2015

Im Grun­de hat­te ich nie­mals vor, CEO ei­nes bör­sen­no­tier­ten Un­ter­neh­mens in den USA zu wer­den. Ich bin ge­bür­ti­ger Spa­nier und habe auch die ers­ten Jahr­zehn­te mei­nes Be­rufs­le­bens dort ver­bracht. Ur­sprüng­lich hat­te ich mich auf Fi­nan­zen spe­zia­li­siert: Ich ar­bei­te­te als Wirt­schafts­prü­fer und Con­trol­ler, erst bei ei­ner Bank, spä­ter bei Te­xas In­stru­ments und bei Po­laro­id. Dann aber be­schloss ich, mich nicht mehr auf Fi­nan­zen zu be­schrän­ken und ins all­ge­mei­ne Ma­na­ge­ment zu ge­hen. Ich woll­te eine Spar­te in ei­nem großen Kon­zern lei­ten.
Zu­nächst zog es mich in die Phar­ma­in­dus­trie. Erst ar­bei­te­te ich beim Phar­maun­ter­neh­men Rhône-Pou­lenc Ro­rer (das spä­ter durch eine Fu­si­on zum Teil von Sa­no­fi-Aven­tis wur­de), wo ich als Lei­ter des dor­ti­gen Be­trie­bs nach Bel­gi­en ge­schickt wur­de. Dann wech­sel­te ich als Spa­ni­en-Chef zum schwe­di­schen Phar­ma­zie- und Bio­tech-Un­ter­neh­men Phar­ma­cia. Als die­ses 2003 von Pfi­zer über­nom­men wur­de, bat man mich, in die US-Zen­tra­le zu wech­seln, wo ich als Pre­si­dent die Ver­ant­wor­tung für einen großen Teil Eu­ro­pas über­nahm, der von Por­tu­gal bis Russ­land reich­te.
Ich fand Ge­fal­len an der Viel­falt die­ser Ma­na­ge­men­t­auf­ga­ben. In mei­ner ers­ten Po­si­ti­on bei Pfi­zer lern­te ich, ein Großun­ter­neh­men zu steu­ern und die Chan­cen in mei­ner Re­gi­on zu er­grei­fen. Au­ßer­dem sam­mel­te ich hin­läng­lich Er­fah­rung dar­in, wie man einen hoch­kom­ple­xen Ge­schäfts­be­trieb kul­tu­r­über­grei­fend lei­tet.
2006 bot mir Pfi­zer die Lei­tung sei­ner Spar­te Tier­ge­sund­heit an. Für mich war das eine her­vor­ra­gen­de Ge­le­gen­heit, eine in­ter­na­tio­na­le­re Rol­le zu über­neh­men und mei­ne Zu­stän­dig­keit auf Fel­der wie For­schung und Ent­wick­lung, Ge­schäfts­ent­wick­lung und die Ver­mark­tung neu­er Pro­duk­te aus­zu­wei­ten.
Da­mals konn­te ich mir noch nicht vor­stel­len, dass mich dies ein­mal in die Po­si­ti­on ei­nes CEOs füh­ren wür­de. Fünf Jah­re spä­ter aber such­te Pfi­zer im Rah­men ei­ner Stra­te­gie­über­prü­fung nach neu­en Mög­lich­kei­ten, Wert für Ak­tio­näre zu schaf­fen. Eine der Op­tio­nen be­stand dar­in, das Ge­schäft mit Tier­me­di­ka­men­ten als Spin-off an die Bör­se zu brin­gen. Der CEO von Pfi­zer sag­te mir, dass ein sol­cher Bör­sen­gang wahr­schein­lich sei - und dass ich in die­sem Fall CEO des neu­en Un­ter­neh­mens wer­den sol­le.
Wir spra­chen dar­über, wie sehr sich die­ser Job von mei­nen bis­he­ri­gen un­ter­schei­den wür­de. Dass ich eine Ge­schäftss­par­te füh­ren konn­te, hat­te ich schon be­wie­sen - das hieß aber nicht zwangs­läu­fig, dass ich mich auch zum CEO eig­ne­te. Die da­für not­wen­di­gen Fä­hig­kei­ten wür­de ich erst noch ent­wi­ckeln müs­sen. Für den Bör­sen­gang ver­an­schlag­ten wir 18 bis 24 Mo­na­te. Mit dem Pfi­zer-CEO ei­nig­te ich mich dar­auf, ihm in die­sem ent­schei­den­den Zeit­raum zu be­wei­sen, dass ich das neue Un­ter­neh­men füh­ren kann.
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