Die Trans­pa­renz­fal­le

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HBM Januar 2015

Das Wort Trans­pa­renz ist auch in der Ma­na­ge­ment­welt ein Mo­de­wort ge­wor­den. Kein Wun­der: Die Idee, dass Men­schen of­fe­ner und ver­ant­wor­tungs­be­wus­s­ter ar­bei­ten, wenn ihre Hand­lun­gen für alle sicht­bar sind, klingt durch­aus nach­voll­zieh­bar. Aber führt völ­li­ge Of­fen­heit auch tat­säch­lich dazu, dass Mit­ar­bei­ter Pro­ble­me schnel­ler an­spre­chen und aus der Welt schaf­fen so­wie In­for­ma­tio­nen und gute Ein­fäl­le frü­her mit­ein­an­der tei­len?
Als ich vor ei­ni­gen Jah­ren be­gann, mich die­sem The­ma wis­sen­schaft­lich zu nä­hern, hat­te ich fel­sen­fest da­mit ge­rech­net, eine Be­stä­ti­gung für die­se The­se zu fin­den. Gründ­li­che Feld­stu­di­en, ei­ni­ge Ex­pe­ri­men­te und vie­le Ge­sprä­che mit In­si­dern ha­ben mich je­doch ei­nes Bes­se­ren be­lehrt: Je in­ten­si­ver ich mich mit dem The­ma be­schäf­tig­te, de­sto mehr kam ich so­gar zu dem Schluss, dass trans­pa­ren­te­re Ar­beitsplät­ze kei­nes­falls im­mer die bes­se­ren sein müs­sen. Pri­vat­sphä­re spielt in Ar­beit­sum­ge­bun­gen eine min­des­tens ge­nau­so große Rol­le.
Zu­ge­ge­ben: Die Sa­che ist durch­aus pa­ra­dox. Denn auch wenn Trans­pa­renz Miss­stän­de und In­ef­fi­zi­en­zen schnel­ler zu­ta­ge för­dert und den Wis­sens­aus­tausch in­ner­halb der Be­leg­schaft be­schleu­nigt: Zu viel da­von kann ge­nau das Ge­gen­teil be­wir­ken. Vor al­lem spon­ta­ne und krea­ti­ve Ver­hal­tens­wei­sen wer­den von Mit­ar­bei­tern in ei­nem un­ge­schütz­ten Rah­men häu­fig gar nicht mehr ge­zeigt. Das Ge­fühl, per­ma­nent auf dem Prä­sen­tier­tel­ler zu sit­zen, und das Wis­sen, dass Echt­zeit­da­ten es den Chefs er­lau­ben, je­den Schritt ih­rer Mit­ar­bei­ter zu über­prü­fen, hin­ter­las­sen bei die­sen nur zu oft den Ein­druck, bei der Ar­beit un­ter Dau­er­be­ob­ach­tung zu ste­hen. An­ge­sichts des­sen ist es also durch­aus ver­ständ­lich, wenn nicht we­ni­ge Mit­ar­bei­ter be­trächt­li­che An­stren­gun­gen un­ter­neh­men, ihre Hand­lun­gen zu ver­ber­gen - und zwar auch dann, wenn es gar nichts zu ver­heim­li­chen gibt. Da­durch wird ein Teu­fels­kreis in Gang ge­setzt: Denn wenn eine Füh­rungs­kraft An­zei­chen von Ver­tu­schung re­gis­triert, über­wacht sie das Ver­hal­ten ih­rer Mit­ar­bei­ter in al­ler Re­gel nur noch gründ­li­cher.
Das klingt für Sie ein we­nig zu sehr nach den Fan­tasi­en von Ge­or­ge Or­well? Ich habe wäh­rend mei­ner Stu­di­en in zahl­rei­chen großen Un­ter­neh­men mit­un­ter so­gar noch Ab­stru­se­res be­ob­ach­tet; ein ho­hes Maß an Sicht­bar­keit und Über­wa­chung ver­bes­sert kei­nes­falls au­to­ma­tisch die Si­tua­ti­on. In Chi­na etwa steht eine der welt­größ­ten Han­dyfa­bri­ken, sie ge­hört ei­nem glo­bal agie­ren­den Ver­trags­fer­ti­ger. Ar­bei­ter ei­ner Fer­ti­gungs­stra­ße hat­ten dort die Ar­beits­ab­läu­fe im Be­trieb ver­bes­sert, hiel­ten dies je­doch ge­heim - und zwar nicht nur vor ih­ren Vor­ge­setz­ten, son­dern auch vor ih­ren Kol­le­gen der an­de­ren Fer­ti­gungs­stra­ßen. Als ich einen der Ar­bei­ter nach den Grün­den frag­te, ant­wor­te­te er: „Es ist sch­licht­weg ef­fi­zi­en­ter, un­se­re Ver­bes­se­run­gen zu­nächst zu ver­ber­gen und erst spä­ter zur Dis­kus­si­on zu stel­len. Da­von ha­ben alle et­was. Denn un­se­re Vor­ge­setz­ten se­hen die Er­geb­nis­se, die sie se­hen wol­len, und wir kön­nen zei­gen, dass wir auch mit den neu­en Me­tho­den un­se­re Vor­ga­ben er­fül­len.“
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