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HBM Januar 2015

Das Ge­schäft von Do­cu­ment Se­cu­ri­ty Ma­na­ge­ment (DSM, ein Pseud­onym) lief vie­le Jah­re lang glän­zend. Das Un­ter­neh­men stell­te für Kun­den ver­lo­ren ge­glaub­te Do­ku­men­te wie­der her, ver­nich­te­te sen­si­ble Un­ter­la­gen oder la­ger­te sie an si­che­rer Stel­le ein. Füh­rungs­kräf­te und ihre As­sis­ten­ten wa­ren be­geis­tert, dass sie bei dem An­bie­ter al­les aus ei­ner Hand er­hiel­ten. Die Ver­trie­bs­mann­schaft konn­te auf die­ser Ba­sis enge Be­zie­hun­gen mit den Kun­den auf­bau­en.
Aber in den frü­hen 2000er Jah­ren wur­de zu­neh­mend deut­lich, dass güns­ti­ge­re di­gi­ta­le Spei­cher­tech­no­lo­gi­en das Un­ter­neh­men in Schwie­rig­kei­ten brin­gen wür­den. DSM ent­wi­ckel­te da­her ei­ge­ne Cloud-ba­sier­te Spei­cher und wies sei­ne Ver­käu­fer an, das An­ge­bot mit den tra­di­tio­nel­len Dienst­leis­tun­gen zu bün­deln.
Die Er­geb­nis­se wa­ren ka­ta­stro­phal. Vie­len Ver­trieb­lern fehl­te es an tech­ni­schem Wis­sen, um mit den IT-Ab­tei­lun­gen der Kun­den ef­fek­tiv zu­sam­men­zu­ar­bei­ten. Die Prei­se wur­den zum Pro­blem, weil die phy­si­schen und di­gi­ta­len Diens­te sehr un­ter­schied­li­che Kos­ten­struk­tu­ren auf­wie­sen. Und ob­wohl die Mit­ar­bei­ter ge­schult wa­ren, An­ge­bo­te als Pa­ket an den Mann zu brin­gen - ein zen­tra­les Merk­mal der neu­en Stra­te­gie -, ver­kauf­ten sie häu­fig nur die güns­ti­ge­ren di­gi­ta­len Dienst­leis­tun­gen. Die Zahl der Ver­trags­ver­län­ge­run­gen für die tra­di­tio­nel­len Ser­vices brach ein, eben­so der Ge­winn. DSM än­der­te die Pro­vi­si­ons­ver­ein­ba­run­gen, doch dar­auf­hin fie­len die Um­sät­ze mit den di­gi­ta­len Pro­duk­ten. In der Zwi­schen­zeit war­ben neue Wett­be­wer­ber Kun­den ab. Am Ende glie­der­te DSM sei­ne di­gi­ta­le Ein­heit aus.
Das, was in die­sem Fall schief­lief, wird vie­len Un­ter­neh­men be­kannt vor­kom­men: Das Ma­na­ge­ment legt eine Stra­te­gie fest, ohne die da­mit ein­her­ge­hen­den Her­aus­for­de­run­gen für die Mit­ar­bei­ter zu be­rück­sich­ti­gen, die sie bei den Kun­den um­set­zen müs­sen. For­schun­gen wei­sen dar­auf hin, dass nur ein Bruch­teil - ei­ni­gen Stu­di­en zu­fol­ge we­ni­ger als 10 Pro­zent - der stra­te­gi­schen Plä­ne von Un­ter­neh­men ef­fek­tiv aus­ge­führt wer­den. Im Durch­schnitt er­rei­chen Fir­men nur 50 bis 60 Pro­zent der fi­nan­zi­el­len Zie­le, die sie sich von ih­ren State­gi­en ver­spro­chen ha­ben.
Ein Grund da­für ist, dass die meis­ten Pla­ner seit Jah­ren nicht mehr im Kun­den­kon­takt ste­hen. Sie ha­ben oft kei­ne Ah­nung, wel­che stra­te­gi­schen Ver­pflich­tun­gen mit der täg­li­chen Ver­trie­bs­ar­beit ein­her­ge­hen, und ihre Vor­stel­lun­gen von den Schnitt­stel­len, über die das Un­ter­neh­men mit den Kun­den in Ver­bin­dung tritt, sind kom­plett ver­al­tet. Ich be­schrei­be das Pro­blem als eine Kluft zwi­schen „Stra­te­gie­pre­di­gern“ und „Ver­trie­bs­sün­dern“. Da­mit möch­te ich ver­deut­li­chen, dass Plä­ne, die auf Vor­stand­sebe­ne ent­ste­hen, von den Leu­ten „be­su­delt“ wer­den kön­nen, die ihr Le­ben mit dem Er­rei­chen mo­nat­li­cher Ziel­vor­ga­ben be­strei­ten - und zwar im­mer dann, wenn die­se Plä­ne nichts dar­über aus­sa­gen, wie sie ihre Mit­tel an­ders ein­set­zen sol­len.
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