Mitarbeiter sind keine Kunden

EMPLOYER BRANDING:

HBM Dezember 2014

Die Ge­schich­te des Em­ploy­er Bran­ding star­te­te als gute Idee für Ar­beit­ge­ber, um mit Mit­ar­bei­tern und Be­wer­bern bes­ser kom­mu­ni­zie­ren zu kön­nen. Doch ein paar Jah­re und Miss­ver­ständ­nis­se spä­ter bie­tet sich heu­te ein er­nüch­tern­des Bild: Un­ter­neh­men prä­sen­tie­ren sich mit bun­ten Bild­chen und net­ten Leu­ten, drö­gen Bro­schü­ren, über­trie­be­nen Kar­rie­re­we­b­si­tes und bla­ma­blen Vi­deos. So sieht Em­ploy­er Bran­ding größ­ten­teils aus.
Ir­gend­was ist schief­ge­lau­fen - die­se Aus­prä­gun­gen sind si­cher nicht im Sin­ne der Er­fin­der. Als die bei­den bri­ti­schen Mar­ke­ting­ex­per­ten Tim Am­b­ler und Si­mon Bar­row 1996 den Be­griff des „Em­ploy­er Bran­ding“ in der aka­de­mi­schen Li­te­ra­tur ein­führ­ten, dach­ten sie an eine Über­tra­gung von Mar­ke­ting­in­stru­men­ten auf das Per­so­nal­ma­na­ge­ment. Da­mit soll­te es Ar­beit­ge­bern er­leich­tert wer­den, ihre Kom­mu­ni­ka­ti­on ge­gen­über Mit­ar­bei­tern und Be­wer­bern zu ver­bes­sern - was an­ge­sichts des ein­set­zen­den „War for Tal­ents“ auch zwin­gend not­wen­dig schi­en. Die Un­ter­neh­men leg­ten be­geis­tert los und be­gan­nen, um Mit­ar­bei­ter zu wer­ben. Lei­der be­gin­gen sie da­bei so ziem­lich alle vor­stell­ba­ren Feh­ler in Sa­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on - Stich­wort: bun­te Bild­chen. Man ver­such­te, sich nach au­ßen hin op­tisch best­mög­lich zu prä­sen­tie­ren, und er­klär­te sich per De­fi­ni­ti­on ein­fach selbst zur „at­trak­ti­ven Ar­beit­ge­ber­mar­ke“, hin­ter der man sich so­gleich ver­schanz­te. Kom­mu­ni­ka­ti­on kann man das kaum nen­nen. Und die Un­ter­neh­men be­gin­gen einen sim­plen Denk­feh­ler: Sie nah­men an, dass künf­ti­ge Mit­ar­bei­ter wie Kun­den zu be­han­deln sei­en. Die Rea­li­tät aber lau­tet: Mit­ar­bei­ter sind kei­ne Kun­den, son­dern Part­ner! Und des­we­gen muss die Be­zie­hung zwi­schen Un­ter­neh­men und ih­ren (po­ten­zi­el­len) Mit­ar­bei­tern völ­lig neu be­trach­tet wer­den.

DIE IDEE
Be­reits seit den 1980er Jah­ren ver­brei­te­te sich die Über­zeu­gung, dass künf­tig nur noch die­je­ni­gen Un­ter­neh­men er­folg­reich sein wer­den, wel­che die bes­ten Ta­len­te für sich ge­win­nen kön­nen. Gleich drei Wirt­schafts­no­bel­prei­se gin­gen zwi­schen 1979 und 1992 an Wis­sen­schaft­ler, die sich mit der Hu­manka­pi­taltheo­rie be­schäf­tig­ten. Die Mit­ar­bei­ter sind seit­her ent­we­der „Ba­sis des Er­folgs“ oder „wich­tigs­te Res­sour­ce“. Und auf ein­mal wa­ren Me­tho­den und In­stru­men­te ge­fragt, Mit­ar­bei­ter auch kom­mu­ni­ka­tiv zu er­rei­chen. Als Tim Am­b­ler und Si­mon Bar­row 1996 eine Stu­die so­wie ih­ren Ar­ti­kel über Em­ploy­er Bran­ding im „Jour­nal of Brand Ma­na­ge­ment“ ver­öf­fent­lich­ten, stieß ihre Idee recht schnell auf po­si­ti­ve Re­so­nanz: Im­mer mehr Un­ter­neh­men un­ter­schied­lichs­ter Bran­chen und Her­kunfts­län­der be­gan­nen, sich selbst als Ar­beit­ge­ber ins rech­te Licht zu rücken.
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