Personaler ohne Mehrwert?

PERSONAL:

HBM Dezember 2014

Wenn Vor­stän­de oder Boards ta­gen, sitzt ei­ner häu­fig nicht mit am Tisch: der Per­so­nal­chef. Die zen­tra­len Per­so­nal­be­rei­che schrump­fen seit Jah­ren, ob­wohl ihre stra­te­gi­sche Be­deu­tung ge­wach­sen ist. Of­fen­bar er­war­ten vie­le Top­ma­na­ger kei­nen aus­rei­chen­den Zu­satz­nut­zen mehr von der HR-Ab­tei­lung. Wie eine Um­fra­ge der Uni­ver­si­tät St. Gal­len zu­sam­men mit der Ta­lent­ma­na­ge­ment­be­ra­tung Pro­me­rit er­ge­ben hat, ver­mis­sen vie­le Un­ter­neh­mens­chefs in­no­va­ti­ve Im­pul­se von den Per­so­na­lern - etwa zu der Fra­ge, wie sie an­ge­sichts ei­ner im­mer schnel­le­ren Un­ter­neh­men­s­ent­wick­lung und di­gi­ta­ler Um­brü­che in al­len Bran­chen die In­no­va­ti­ons­kraft stär­ken soll­te. Oder wie sie an­ge­sichts im­mer in­ten­si­ver­er Ver­net­zung von Un­ter­neh­men die Ko­ope­ra­ti­on mit Part­nern und Wett­be­wer­bern im ei­ge­nen Haus und über des­sen Gren­zen hin­aus för­dern kann.
Wir be­ob­ach­ten die­sen Still­stand und eine ge­wis­se Sprach­lo­sig­keit zwi­schen Vor­stand und Per­so­nal­ma­na­ge­ment seit vie­len Jah­ren. Über­all dort, wo Un­ter­neh­mens­füh­rung und Per­so­nal­chef sich nicht sys­te­ma­tisch und kon­ti­nu­ier­lich be­ra­ten, ent­wi­ckeln Per­so­nal­ma­na­ger ihre ei­ge­ne stra­te­gi­sche Agen­da. Dann do­mi­nie­ren The­men, die ent­we­der das ei­ge­ne Le­ben ver­ein­fa­chen (HR-Work­flow-Sys­te­me ein­füh­ren) oder sol­che, die den ei­ge­nen Ein­fluss er­hö­hen (die Re­kru­tie­rung zen­tra­li­sie­ren). Ab­ge­se­hen von der per­sön­li­chen Ein­schät­zung, was stra­te­gisch re­le­vant sein könn­te, ori­en­tie­ren sie sich am bran­chen­üb­li­chen Vor­ge­hen. Die Fol­ge: Vie­le Cor­po­ra­te-HR-Stra­te­gi­en großer Un­ter­neh­men klin­gen, als sei­en sie un­ter­ein­an­der ab­ge­spro­chen. Sie ent­hal­ten fast de­ckungs­gleich Ele­men­te wie Ta­lent­ma­na­ge­ment, stra­te­gi­sche Per­so­nal­pla­nung, Lauf­bahn- und Nach­fol­ge­pla­nung, Re­cruit­ment, Em­ploy­er Bran­ding, E-Lear­ning, Di­ver­si­ty, be­trieb­li­ches Ge­sund­heits­we­sen, Sha­red Ser­vices, In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie, Out­sour­cing und vie­les mehr. Selbst in der Um­set­zung die­ser The­men konn­ten wir kaum Un­ter­schie­de fest­stel­len.
Reicht die­ses gleich­för­mi­ge Auf­grei­fen der Me­ga­trends als stra­te­gi­scher Wert­bei­trag der Per­so­nal­funk­ti­on aus, um die Wett­be­wer­bs- und Zu­kunfts­fä­hig­keit ei­nes Un­ter­neh­mens si­cher­zu­stel­len? Die meis­ten Per­so­na­ler ant­wor­ten dar­auf mit Ja, weil sie ihre Rol­le als stra­te­gi­scher Part­ner dar­in se­hen, Trends auf­zu­grei­fen, Best Prac­ti­ces um­zu­set­zen und ihre The­men von der Stra­te­gie ab­zu­lei­ten.
Die Un­ter­neh­mens­füh­rung da­ge­gen ant­wor­tet eher mit Nein, weil sie zu­sätz­lich mehr in­no­va­ti­ve Im­pul­se und Ide­en zu stra­te­gi­schen Her­aus­for­de­run­gen wünscht. Es reicht Top­ma­na­gern nicht mehr, dass der Per­so­nal­be­reich nur als Hel­fer bei der Um­set­zung der Stra­te­gie agiert. Sie wol­len Im­pul­se, die einen er­kenn­ba­ren Bei­trag zur Ein­zig­ar­tig­keit des Un­ter­neh­mens im Wett­be­werb leis­ten, so wie sie ihn von den an­de­ren Fach­ab­tei­lun­gen eben­falls er­war­ten - und häu­fig auch be­kom­men.
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