Digitale Erneuerung

GESCHÄFTSMODELLE:

HBM Dezember 2014

Mehr als ein Jahr­hun­dert lang mach­te der US-Misch­kon­zern Ge­ne­ral Elec­tric (GE) den Groß­teil sei­nes Um­sat­zes mit In­dus­trie­aus­rüs­tung und Re­pa­ra­tur­dienst­leis­tun­gen. Zu­letzt aber ge­riet das Un­ter­neh­men im­mer stär­ker in Ge­fahr, vie­le sei­ner wich­tigs­ten Kun­den an un­kon­ven­tio­nel­le Kon­kur­ren­ten zu ver­lie­ren - auf der einen Sei­te an An­bie­ter wie IBM und SAP, auf der an­de­ren Sei­te an Start-ups im Be­reich Big Data. Die­se Kon­kur­ren­ten ver­scho­ben das Wert­ver­spre­chen für die Kun­den: vom Kauf zu­ver­läs­si­ger In­dus­trie­an­la­gen zu mehr Ef­fi­zi­enz und an­de­ren Vor­tei­len. Mög­lich wur­de das durch fort­schritt­li­che Ana­ly­tik und Al­go­rith­men auf Ba­sis der von den Ma­schi­nen ge­lie­fer­ten Da­ten. Durch die­se Ent­wick­lung be­stand für GE die Ge­fahr, zum blo­ßen Lie­fe­ran­ten von Mas­sen­wa­re de­gra­diert zu wer­den.
Als Re­ak­ti­on star­te­te GE im Jahr 2011 ein meh­re­re Mil­li­ar­den Dol­lar um­fas­sen­des Pro­gramm mit dem Schwer­punkt auf das in­dus­tri­el­le In­ter­net. Der mitt­ler­wei­le ver­brei­te­te Be­griff stammt ur­sprüng­lich von Ge­ne­ral Elec­tric. Die Ma­schi­nen des Un­ter­neh­mens be­ka­men elek­tro­ni­sche Sen­so­ren und wur­den an eine ein­heit­li­che cloud­ba­sier­te Soft­wa­re­platt­form an­ge­bun­den. Au­ßer­dem in­ves­tier­te GE in mo­der­ne Soft­wa­re­ent­wick­lungs­kom­pe­tenz, bau­te fort­schritt­li­che Ana­ly­se­fä­hig­kei­ten auf und be­gann mit Pro­dukt­ent­wick­lung nach dem Crowd­sour­cing-Prin­zip. All das be­deu­tet eine grund­le­gen­de Ver­än­de­rung des Ge­schäfts­mo­dells. Um­sät­ze mit Dü­sen­trieb­wer­ken etwa ent­ste­hen jetzt nicht mehr durch ein­zel­ne Ver­kaufs­ab­schlüs­se, son­dern kom­men durch ver­bes­ser­te Leis­tun­gen zu­stan­de - we­ni­ger Aus­fall­zeit und mehr Flug­mei­len pro Jahr. Mit sol­chen auf Er­geb­nis­sen ba­sie­ren­den Mo­del­len er­reich­te GE im Jahr 2013 zu­sätz­li­che Um­sät­ze in Höhe von 800 Mil­lio­nen Dol­lar. 2014 soll die­ser Wert auf min­des­tens eine Mil­li­ar­de Dol­lar stei­gen.
Die Grund­la­ge für das in­dus­tri­el­le In­ter­net von GE bil­det die neue all­ge­gen­wär­ti­ge di­gi­ta­le Ver­net­zung. Bei der Ar­beit mit In­for­ma­tio­nen ist die Di­gi­ta­li­sie­rung dank ver­netz­ter Lap­tops und Mo­bil­ge­rä­te be­reits weit vor­an­ge­schrit­ten. Das Wachs­tum beim „In­ter­net der Din­ge“ mit dem um­fas­sen­den Ein­satz von Sen­so­ren aber be­deu­tet, dass auch ana­lo­ge Tä­tig­kei­ten, Pro­zes­se so­wie Ma­schi­nen und Dienst­leis­tun­gen zu­neh­mend di­gi­ta­li­siert und ver­netzt wer­den. Zu­dem hat Cloud-Com­pu­ting fast un­be­grenz­te Re­chen­leis­tung zu sehr ge­rin­gen Kos­ten ver­füg­bar ge­macht. Zu­sam­men lau­fen all die­se Ent­wick­lun­gen dar­auf hin­aus, dass so­wohl eta­blier­te als auch neu ge­st­ar­te­te An­bie­ter in je­der Bran­che ge­zwun­gen sind, im Wett­be­werb neue Wege zu ge­hen (sie­he Kas­ten Sei­te 64).
Be­gon­nen hat­te die di­gi­ta­le Om­ni­prä­senz mit der Trans­for­ma­ti­on von Soft­wa­re­un­ter­neh­men. Mi­cro­soft und SAP, die frü­her zum Bei­spiel viel Geld mit dem Ver­kauf von Soft­wa­re­li­zen­zen ver­dient ha­ben, in­ves­tie­ren heu­te mas­siv in In­fra­struk­tur für Cloud-Soft­wa­re und Ana­ly­tik, wech­seln von Pro­dukt- zu Ser­viceum­sät­zen. Und wo sich der Um­satz aus ei­ner Un­ter­neh­mens­an­wen­dung an Ef­fi­zi­enz­ge­win­ne knüp­fen lässt, ex­pe­ri­men­tie­ren sie mit er­geb­nis­ba­sier­ten Ge­schäfts­mo­del­len. Ähn­lich ge­hen neue­re An­bie­ter wie Sa­les­for­ce, Work­day, Goo­gle oder Ama­zon Web Ser­vices vor, die di­rekt in der Cloud be­gon­nen ha­ben und jetzt da­bei sind, das Ge­schäft mit Un­ter­neh­mens­soft­wa­re grund­le­gend zu ver­än­dern. Doch der Trend ist in­zwi­schen längst mehr nicht auf die Soft­wa­re­bran­che be­schränkt: Der Me­di­zin­ge­räte­her­stel­ler Bec­ton Dickin­son zum Bei­spiel in­ves­tiert mas­siv in Soft­wa­re- und Ent­wick­lungs­kom­pe­tenz, da­mit sei­ne Dia­gno­se­ge­rä­te sich bes­ser ver­net­zen kön­nen, in­tel­li­gen­ter wer­den und mit Platt­for­men kom­pa­ti­bel sind. Un­ter­neh­men im Be­reich Ver­mö­gens­ver­wal­tung, bei­spiels­wei­se We­al­th­front oder AltX, bau­en Da­ten­platt­for­men auf, die den Pro­zess der Geld­an­lage op­ti­mie­ren und au­to­ma­ti­sie­ren sol­len. Selbst der Piz­za­lie­fer­dienst Domino's ar­bei­tet ver­stärkt an sei­ner Di­gi­tal­kom­pe­tenz, an Mo­bil­tech­no­lo­gi­en und an Ana­ly­tik, um in­no­va­ti­ver zu wer­den und Kun­de­n­er­war­tun­gen hin­sicht­lich Ser­vice, Trans­pa­renz und Lie­fer­tem­po bes­ser er­fül­len zu kön­nen.
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