Innovationen aus der Box

BEST PRACTICE:

HBM November 2014

Bis zum Jahr 2006 hat­te mei­ne Kar­rie­re dar­aus be­stan­den, Start-ups aus dem Nichts her­aus auf­zu­bau­en. Das letz­te von ih­nen, das Vi­deo­soft­wa­re­un­ter­neh­men Se­rious Ma­gic, wur­de von Ad­o­be auf­ge­kauft. Dar­auf­hin über­nahm ich eine Füh­rungs­po­si­ti­on in die­ser wei­taus grö­ße­ren Or­ga­ni­sa­ti­on - Ad­o­be ist ein bör­sen­no­tier­ter Kon­zern mit mehr als 11000 Mit­ar­bei­tern, und ich bin dort Chef­stra­te­ge und Vice Pre­si­dent für Krea­ti­vi­tät. Zu Be­ginn hat­te ich große Er­war­tun­gen: Die Ge­schich­te des Un­ter­neh­mens reich­te 30 Jah­re zu­rück, und le­gen­däre In­no­va­tio­nen wie Pho­to­shop, Acro­bat, Post­script, In­de­sign und Il­lus­tra­tor hat­ten es zum Bran­chen­füh­rer ge­macht. Aber in mei­ner neu­en Po­si­ti­on lern­te ich schnell: Ad­o­be ist zwar sehr gut dar­in, klei­ne, schritt­wei­se Neue­run­gen zu er­fin­den wie zu­sätz­li­che Ei­gen­schaf­ten für be­reits be­ste­hen­de Pro­duk­te. Doch die Ent­wick­lung wirk­lich re­vo­lu­tio­närer An­ge­bo­te, die Märk­te ver­än­dern kön­nen, ist in großen Un­ter­neh­men eine ech­te Her­aus­for­de­rung - und kommt nur sel­ten vor.
Ab ei­ner ge­wis­sen Grö­ße führt ge­schäft­li­cher Er­folg un­wei­ger­lich zu ei­nem Pa­ra­do­xon, das Clay­ton Chris­ten­sen, Pro­fes­sor an der Har­vard Busi­ness School, in sei­nem Buch „The Innovator's Di­lem­ma“ be­schrie­ben hat. Wenn ein Un­ter­neh­men wächst, muss es kom­ple­xer wer­den, um wei­ter steu­er­bar zu blei­ben. In den Or­ga­ni­sa­tio­nen, de­nen ein nach­hal­ti­ges, star­kes Wachs­tum ge­lingt, ent­wi­ckeln die Ge­schäftspro­zes­se und Sys­te­me, die für das Ma­na­ge­ment nö­tig wer­den, schnell ein Ei­gen­le­ben. Schließ­lich wer­den die Fä­hig­kei­ten, die Kon­zer­nen einen ef­fi­zi­en­ten Be­trieb er­mög­li­chen, zu ei­nem wach­sen­den Hin­der­nis, wenn es dar­um geht, Neu­es zu ent­de­cken. Alle großen Un­ter­neh­men ste­hen vor die­ser Her­aus­for­de­rung. Am deut­lichs­ten zeigt sich dies bei ih­ren Schwie­rig­kei­ten, In­no­va­tio­nen her­vor­zu­brin­gen, für die Schnel­lig­keit, Fle­xi­bi­li­tät und Wand­lungs­fä­hig­keit un­er­läss­lich sind.
Ad­o­be war kei­ne Aus­nah­me von die­ser Re­gel. Und des­halb ent­schloss sich das Un­ter­neh­men dazu, einen neu­en In­no­va­ti­ons­pro­zess ein­zu­rich­ten. Wir nen­nen ihn Kick­box. Bis heu­te hat er mehr als 1000 Mit­ar­bei­tern dazu ver­hol­fen, ei­ge­ne Ide­en aus­zu­ar­bei­ten, aus­zu­pro­bie­ren und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Kick­box ba­siert auf fol­gen­der Über­zeu­gung: Je mehr Ide­en ein Un­ter­neh­men ver­folgt, de­sto wahr­schein­li­cher ist es, et­was Re­vo­lu­tio­näres her­vor­zu­brin­gen.
Der Kern des Pro­gramms ist eine rote Schach­tel. Ihr In­halt be­steht aus wir­kungs­vol­len In­no­va­ti­ons­tech­ni­ken für Start-ups, an­ge­passt an die be­son­de­ren Hür­den, die Neue­run­gen in Großun­ter­neh­men neh­men müs­sen. Au­ßer­dem be­fin­det sich in der Box eine Pre­paid-Kre­dit­kar­te mit ei­nem Li­mit von 1000 Dol­lar. Sie ver­setzt einen Mit­ar­bei­ter in die Lage, die An­schub­fi­nan­zie­rung für sein Pro­jekt selbst zu leis­ten. Es ist noch nicht ein­mal nö­tig, über­haupt eine Idee vor­zu­wei­sen, um an dem Pro­gramm teil­zu­neh­men. Die Be­schäf­tig­ten kön­nen sich von ih­ren Vor­ge­setz­ten für bis zu 40 Pro­zent ih­rer Ar­beits­zeit frei­stel­len las­sen, um ihre In­no­va­ti­ons­pro­jek­te über einen Zeit­raum von ei­ni­gen Wo­chen bis zu ein paar Mo­na­ten vor­an­zu­trei­ben. Das Ma­na­ge­ment muss nicht mehr ein­grei­fen, bis sie eine Idee aus­ge­ar­bei­tet und Nut­zungs­da­ten von po­ten­zi­el­len Kun­den ein­ge­holt ha­ben.
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