Aus der Praxis

ERFAHRUNGEN:

HBM November 2014

Kul­tu­rel­le Dif­fe­ren­zen wer­den oft un­ter­schätzt. Sie kön­nen völ­lig un­er­war­tet auf­tre­ten, wie es Luc Min­guet, Chef­ein­käu­fer beim fran­zö­si­schen Rei­fen­her­stel­ler Mi­che­lin bei der Zu­sam­men­ar­beit von Fran­zo­sen und Ame­ri­ka­nern er­fah­ren muss­te. Sie ver­lan­gen von Ma­na­gern, sich gleich­sam cha­mä­leon­ar­tig an die un­ter­schied­li­chen Kon­tex­te an­zu­pas­sen, wes­halb Eduar­do Ca­ri­de vom spa­ni­schen Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zern Telefónica Aus­lands­ma­na­ger sehr ge­zielt für die ver­schie­de­nen Märk­te aus­wählt. Wer sein Un­ter­neh­men welt­weit einen und to­le­rant ge­gen­über den Ei­gen­ar­ten der je­wei­li­gen Kul­tu­ren ma­chen will, muss die Stär­ken und Schwä­chen der Ma­na­ger und Teams ken­nen - aus die­sem Grund ver­ein­heit­lich­te Hi­ta­chis Per­so­nal­lei­ter nach sei­nem Amts­an­tritt zu­nächst ein­mal glo­bal die Per­so­nal­pro­zes­se. Kul­tur­ver­ständ­nis kann schließ­lich die Tü­ren zu neu­en Märk­ten öff­nen. Sha­ne Te­d­ja­ra­ti führ­te mit ei­nem sehr in­tel­li­gen­ten An­satz den ura­me­ri­ka­ni­schen In­dus­trie­gü­ter­her­stel­ler Ho­ney­well er­folg­reich in eine neue Wachs­tums­zu­kunft in Chi­na und In­di­en.
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