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INTERNATIONALISIERUNG:

HBM November 2014

Ob als Ma­na­ger oder Wis­sen­schaft­ler - wir alle be­fas­sen uns mit be­trie­bs­wirt­schaft­li­chen The­men, um et­was dar­aus zu ler­nen, die­ses Wis­sen zu sys­te­ma­ti­sie­ren und auf Fra­gen an­zu­wen­den, auf die wir gern eine Ant­wort hät­ten. Des­halb stu­die­ren wir an Uni­ver­si­tä­ten und Busi­ness Schools, schrei­ben Fall­stu­di­en, ent­wi­ckeln Ana­ly­se­me­tho­den und le­sen den Har­vard Busi­ness Ma­na­ger.
Ich bin fest da­von über­zeugt, dass die­se Ar­beit wich­tig ist: Schließ­lich habe ich mei­ne gan­ze be­ruf­li­che Kar­rie­re da­mit zu­ge­bracht zu stu­die­ren, wie un­ter­schied­lich in ver­schie­de­nen Kul­tu­ren welt­weit ge­führt wird.
Al­ler­dings bin ich da­bei zu ei­nem Schluss ge­kom­men, der Sie viel­leicht über­ra­schen wird: Es hat kei­nen Sinn, rund um den Erd­ball die­sel­ben Ma­na­ge­ment­prak­ti­ken an­zu­wen­den - auch wenn wir gern glau­ben möch­ten, dass das funk­tio­niert. Na­tür­lich gibt es vie­le Ma­na­ge­m­ent­zie­le, die über­re­gio­nal, wenn nicht so­gar auf der gan­zen Welt als sinn­voll gel­ten. Zum Bei­spiel sind sich die meis­ten Un­ter­neh­mer und Ma­na­ger dar­über ei­nig, dass es zu ih­ren wich­tigs­ten Auf­ga­ben ge­hört, Wer­te zu schaf­fen und ta­len­tier­te Mit­ar­bei­ter zu mo­ti­vie­ren. Doch wenn man ein­mal einen Blick hin­ter die­se kli­schee­haf­ten Be­grif­fe wirft, stößt man schnell auf Un­ter­schie­de im Hin­blick auf die Fra­gen, was Wert ei­gent­lich ist und auf wel­che Wei­se man Men­schen mo­ti­viert. Das liegt dar­an, dass die Be­din­gun­gen von Re­gi­on zu Re­gi­on äu­ßerst un­ter­schied­lich sind - nicht nur das wirt­schaft­li­che Ent­wick­lungs­ni­veau, son­dern auch das in­sti­tu­tio­nel­le und geo­gra­fi­sche Um­feld so­wie Bil­dungs­nor­men, Spra­che und Kul­tur. Worin die­se Un­ter­schie­de be­ste­hen, lässt sich gar nicht so leicht auf einen Nen­ner brin­gen. Ein Bei­spiel: Frü­her glaub­ten Ma­na­ge­men­t­ex­per­ten, die bes­ten Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren sei­en mitt­ler­wei­le so weit eta­bliert, dass man sie nur noch ein biss­chen an die je­wei­li­gen re­gio­na­len Be­din­gun­gen an­zu­pas­sen brau­che. In­zwi­schen hat sich ge­zeigt, dass man die­se Ver­fah­ren fast im­mer von Grund auf um­krem­peln muss - nicht etwa weil die Tech­no­lo­gi­en falsch sind, son­dern weil un­ter­schied­li­che Um­fel­der sich auf die Funk­ti­ons­wei­se die­ser Tech­no­lo­gi­en aus­wir­ken.
Das be­deu­tet nicht, dass wir das Pro­blem igno­rie­ren - ganz und gar nicht. Im­mer mehr Busi­ness Schools bie­ten Stu­den­ten und Ma­na­gern die Mög­lich­keit, Ma­na­ge­ment im Aus­land zu stu­die­ren. An der Har­vard Busi­ness School, wo ich un­ter­rich­te, spie­len sol­che in­ter­na­tio­na­len Re­cher­chen eine wich­ti­ge Rol­le. Mitt­ler­wei­le schi­cken wir MBA-Stu­den­ten im ers­ten Jahr ins Aus­land, da­mit sie die Her­aus­for­de­run­gen, mit de­nen Un­ter­neh­men in an­de­ren Re­gio­nen zu kämp­fen ha­ben, eine Zeit lang haut­nah mit­er­le­ben kön­nen. Trotz­dem stel­le ich im­mer wie­der fest, dass die Leu­te ihr Wis­sen dar­über, wie man in an­de­ren Län­dern Er­folg ha­ben kann, über­schät­zen.
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