Der nachhaltige Aufsichtsrat

CORPORATE GOVERNANCE:

HBM Oktober 2014

Es ist der Tag der Haupt­ver­samm­lung. Be­vor er sei­nen Ak­tio­nären Rede und Ant­wort ste­hen soll, wech­selt der Vor­stands­chef des Sport­ar­ti­kel­her­stel­lers ge­ra­de ein paar Wor­te mit ei­ner Auf­sichts­rä­tin. Plötz­lich ent­de­cken die bei­den am hin­te­ren Ende der Hal­le Mit­glie­der ei­ner Ak­ti­vis­ten­grup­pe, die da­für be­kannt ist, ge­gen die Ar­beits­be­din­gun­gen bei den asia­ti­schen Auf­trags­fer­ti­gern des Un­ter­neh­mens zu pro­tes­tie­ren. Der Vor­stands­chef wen­det sich an die Auf­sichts­rä­tin und über­rascht sie mit der Mit­tei­lung, dass er ihr im Fal­le von Stö­run­gen die Lei­tung der Ver­samm­lung über­tra­gen wer­de. Als die Ak­ti­vis­ten spä­ter tat­säch­lich auf die Büh­ne zu­mar­schie­ren, macht er sei­ne An­kün­di­gung wahr.
Auf­sichts­rä­te und Board­mit­glie­der müs­sen sich oft un­an­ge­neh­men Fra­gen zum Ver­hal­ten ih­rer Un­ter­neh­men stel­len. Doch nur sel­ten tun sie das der­art öf­fent­lich wie Jill Ker Con­way, die das oben be­schrie­be­ne Sze­na­rio 1996 bei der Haupt­ver­samm­lung des US-Sport­ar­ti­kel­her­stel­lers Nike tat­säch­lich er­leb­te. Con­way, die sport­be­geis­ter­te Ex-Prä­si­den­tin des Smith Col­le­ge, der größ­ten Frau­enu­ni­ver­si­tät der USA, war 1987 vom da­ma­li­gen Nike-Chef Phil Knight in den Auf­sichts­rat ge­holt wor­den. Aus­schlag­ge­bend für ihre Be­ru­fung wa­ren vor al­lem ihre Spe­zia­li­sie­rung auf Frau­enthe­men und ihr Ein­blick in die Le­bens­welt von Stu­den­ten ge­we­sen.
Als Con­way plötz­lich die Lei­tung der Haupt­ver­samm­lung über­neh­men muss­te, traf sie das glück­li­cher­wei­se nicht ganz un­vor­be­rei­tet. Schon ei­ni­ge Mo­na­te vor­her hat­te sie dem CEO ge­sagt, sie rech­ne da­mit, dass die Ar­beits­be­din­gun­gen in den Fa­bri­ken der Auf­trags­fer­ti­ger bei der Haupt­ver­samm­lung zur Spra­che kom­men wür­den. Sie emp­fahl, dass zu­min­dest ein Board­mit­glied auf der Büh­ne sit­zen soll­te, das aus ei­ge­ner Er­fah­rung et­was dazu sa­gen konn­te. In dem da­ma­li­gen Ge­spräch hat­te sie an­ge­bo­ten, bei ei­ner Rei­se in ihr Hei­mat­land Aus­tra­li­en einen Ab­ste­cher nach Süd­ostasi­en zu ma­chen und ei­ni­ge von Nikes Auf­trags­fer­ti­gern zu be­su­chen. Knight hat­te zu­ge­stimmt, und Con­way be­gann eine Se­rie von Be­su­chen, die sich über meh­re­re Jah­re er­stre­cken soll­te. Als es bei der Haupt­ver­samm­lung zu ei­ner hit­zi­gen De­bat­te zwi­schen den Ak­tio­nären und dem An­füh­rer der Pro­test­grup­pe kam, war Con­way also bes­tens ge­rüs­tet, sich als Ver­an­stal­tungs­lei­te­rin die Zü­gel nicht aus der Hand neh­men zu las­sen und spä­ter bei der Durch­füh­rung ei­ner for­ma­len Un­ter­su­chung mit­zu­hel­fen, die für vie­le von Nikes frü­hen Cor­po­ra­te-Re­spon­si­bi­li­ty-In­itia­ti­ven prä­gend wer­den soll­te.
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