Die Al­tro­zen­tri­ker kommen

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HBM Oktober 2014

Kann es sein, dass sich die Welt ge­ra­de ziem­lich ver­än­dert? Der Com­pu­ter, auf dem ich schrei­be, hät­te vor ei­ni­gen Jah­ren IBM ge­hei­ßen und wäre ein ame­ri­ka­ni­sches Pro­dukt ge­we­sen. Heu­te heißt er Le­no­vo und ist chi­ne­sisch. Der Wa­gen, den ich fuhr, als ich noch einen be­saß, war ein in Bel­gi­en her­ge­stell­ter Vol­vo - der Stolz der schwe­di­schen Au­to­in­dus­trie. Dort wird er im­mer noch her­ge­stellt, doch nun ist er der Stolz des chi­ne­si­schen Pro­du­zen­ten Ge­ely. Und der Fern­se­her des letz­ten großen eu­ro­päi­schen Her­stel­lers, den ich kürz­lich kauf­te, war be­reits am Tag sei­ner An­lie­fe­rung ein - na? rich­tig! - chi­ne­si­sches Pro­dukt. Phi­lips sah für die­se Di­vi­si­on kei­ne Zu­kunft mehr.
Auch die Art, wie wir Le­ben und Ar­beit or­ga­ni­sie­ren, ist im Um­bruch: Die Fi­nanz­che­fin, die ich im Rah­men ei­nes Pri­va­te-Equi­ty-Deals in­ter­view­te, ar­bei­tet nur 60 Pro­zent, um mehr Zeit mit ih­rem Kind zu ver­brin­gen. Nicht ein­mal die Deal­ma­ker wa­ren da­von ir­ri­tiert, son­dern lob­ten ihre gute Ar­beit un­ter schwie­ri­gen Um­stän­den. Der Lei­ter ei­ner wich­ti­gen Ge­schäfts­ein­heit, den ich in Nor­we­gen ein­stell­te, teil­te mir noch vor der Un­ter­schrift mit, dass er jetzt erst ein­mal vier Mo­na­te in El­tern­zeit gehe. Ehr­lich ge­sagt, war ich schon über­rascht - was wie­der­um mei­ne skan­di­na­vi­schen Kol­le­gen über­rasch­te.
Kon­kur­ren­ten, seit Jahr­zehn­ten in Ab­nei­gung ver­bun­den, for­schen im bel­gi­schen Lö­wen ge­mein­sam dar­an, na­no­tech­no­lo­gisch Chips zu sta­peln. Au­to­her­stel­ler, die frü­her den Na­men des an­de­ren nicht in den Mund ge­nom­men hät­ten, ent­wi­ckeln ge­mein­sam Mo­to­ren. Nah­rungs­mit­tel­her­stel­ler kau­fen Phar­ma­fir­men.
Wenn Sie wol­len, kön­nen Sie im In­ter­net Ih­ren Chef be­wer­ten, am bes­ten mit Foto und im Ver­gleich mit an­de­ren. Da­nach könn­ten Sie sich eine funk­ti­ons­fä­hi­ge Pis­to­le aus­dru­cken. Oder die Freund­schafts­an­fra­ge Ih­res Prak­ti­kan­ten auf Fa­ce­book an­neh­men.
Wir alle neh­men wahr, dass sich Macht­ver­hält­nis­se ver­schie­ben und Ar­beit­sprak­ti­ken mas­siv ver­än­dern. Eine Viel­zahl tief grei­fen­der, sich wech­sel­sei­tig ver­stär­ken­der Me­ga­trends be­ein­flusst Wirt­schaft und Un­ter­neh­men; Füh­rung und Or­ga­ni­sa­ti­on sind im Um­bruch. Aber was ge­schieht da ei­gent­lich ge­nau? Und was be­deu­tet das für uns als Un­ter­neh­mens­chefs und Füh­rungs­kräf­te? Wie wird sich Füh­rung in den kom­men­den 15 bis 20 Jah­ren ver­än­dern müs­sen, um mit den viel­fäl­ti­gen, kom­ple­xen Um­wäl­zun­gen um­zu­ge­hen?

WIE WER­DEN WIR IN ZU­KUNFT FÜH­REN?
Das woll­ten wir ge­nau­er her­aus­fin­den und ha­ben in der Hay Group ein ent­spre­chen­des For­schungs­pro­jekt auf­ge­setzt. Am An­fang stand na­tur­ge­mäß die Fra­ge, wie man kon­zep­tio­nell Licht ins Dun­kel brin­gen kön­ne. Da­bei er­schi­en der von John Nais­bitt in den 80er Jah­ren ein­ge­führ­te Be­griff des Me­ga­trends be­sonders hilf­reich. Me­ga­trends sind durch drei Merk­ma­le cha­rak­te­ri­siert: Sie sind 1. lang­fris­ti­ge Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se von 2. glo­ba­ler, die Ge­sell­schaft und alle Sub­sys­te­me um­fas­sen­der Reich­wei­te, auf die sie 3. mas­si­ve Wir­kung ent­fal­ten (sie­he Kas­ten „Was sind Me­ga­trends?“) .
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