Mehr Kompetenz im Vorstand

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HBM September 2014

Wir wer­den Zeu­ge ei­nes fun­da­men­ta­len Wan­dels: Das Mar­ke­ting ist in ho­hem Tem­po da­bei, sich zu ei­nem der tech­no­lo­gi­ein­ten­sivs­ten Be­rei­che in vie­len Un­ter­neh­men zu ent­wi­ckeln. Es wird im­mer wahr­schein­li­cher, dass sich die aus dem Jahr 2012 stam­men­de Pro­gno­se der Markt­for­schungs- und Be­ra­tungs­fir­ma Gart­ner be­wahr­hei­tet: 2017 wird der Mar­ke­tinglei­ter ei­nes Un­ter­neh­mens mehr Geld für Tech­no­lo­gie aus­ge­ben als der IT-Chef.
Im Zen­trum der Ent­wick­lung steht eine neue Füh­rungs­funk­ti­on: der Chief Mar­ke­ting Tech­no­lo­gist (CMT). Er ist eine Mi­schung aus Stra­te­ge, Crea­ti­ve Di­rec­tor, IT-Chef und Päd­ago­ge. Nicht im­mer führt er den­sel­ben Ti­tel - der US-Hy­gie­ne­ar­ti­kel­her­stel­ler Kim­ber­ly-Clark hat einen "Glo­bal Head of Mar­ke­ting Tech­no­lo­gy" (Sie­he Kas­ten "Das Bei­spiel Kim­ber­ly Clark) , der deut­sche Soft­wa­re­kon­zern SAP den "Busi­ness In­for­ma­ti­on Of­fi­cer for Glo­bal Mar­ke­ting" An­dre­as Star­ke. Doch die Auf­ga­ben­stel­lung ist stets die­sel­be: die Mar­ke­ting­tech­no­lo­gie mit den ge­schäft­li­chen Zie­len in Ein­klang brin­gen, den Kon­takt zur IT pfle­gen und ex­ter­ne Tech­ni­kan­bie­ter be­wer­ten und aus­wäh­len. Etwa die Hälf­te die­ser neu­en Füh­rungs­kräf­te wirkt dazu noch bei der Ent­wick­lung di­gi­ta­ler Ge­schäfts­mo­del­le mit.
Wie auch im­mer sie of­fi­zi­ell hei­ßen, stets ent­wer­fen die bes­ten CMTs eine Tech­no­lo­gie­vi­si­on für das Mar­ke­ting. Sie sor­gen da­für, dass ihre Un­ter­neh­men mehr ex­pe­ri­men­tie­ren, sie för­dern ein fle­xibles Mar­ke­ting­ma­na­ge­ment, und sie trei­ben be­reichs­in­tern und un­ter­neh­mens­weit Ver­än­de­run­gen für mehr Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit vor­an. Be­vor wir die Rol­le nä­her be­schrei­ben, lohnt es sich, die Grün­de ih­rer Ent­ste­hung zu er­läu­tern.
In der di­gi­ta­len Welt ist Soft­wa­re das wich­tigs­te In­stru­ment, um Kun­den zu ge­win­nen und zu hal­ten. Zu wel­chen Pro­gram­men ein Mar­ke­ting­team greift, wie es die­se kon­fi­gu­riert und ein­setzt - wie krea­tiv es sich da­bei zeigt -, be­stimmt nicht nur die Art und Wei­se, wie das Un­ter­neh­men sei­ne Ziel­grup­pe be­ein­flusst, son­dern auch, wie es sei­ne Ziel­grup­pe wahr­nimmt und von ihr wahr­ge­nom­men wird. Je stär­ker di­gi­ta­les Mar­ke­ting und In­ter­net­han­del die tra­di­tio­nel­len Schnitt­stel­len zum Kun­den er­gän­zen oder er­set­zen, de­sto wich­ti­ger wird es für Un­ter­neh­men, die­se Dis­zi­pli­nen zu be­herr­schen. Die Bud­gets für di­gi­ta­les Mar­ke­ting ver­zeich­nen zwei­stel­li­ge jähr­li­che Wachs­tums­ra­ten und gel­ten un­ter Vor­stands­chefs in­zwi­schen als wich­tigs­te Tech­no­lo­gi­ein­ves­ti­ti­on in ih­ren Un­ter­neh­men.
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