Ta­lent­ma­na­ge­ment im 21. Jahrhundert

FÜHRUNGSKRÄFTEMANAGEMENT:

HBM August 2014

Vor ein paar Jah­ren wur­de ich ge­be­ten, bei der Su­che nach ei­nem neu­en CEO für einen Elek­tro­nik­ein­zel­händ­ler in Fami-li­en­be­sitz mit­zu­hel­fen. Das Un­ter­neh­men woll­te sein Ma­na­ge­ment pro­fes­sio­nel­ler ge­stal­ten und sei­ne Ge­schäftstä­tig­keit aus­wei­ten. In en­ger Zu­sam­men­ar­beit mit dem schei­den­den Un­ter­neh­mens­chef und dem Board ver­such­te ich her­aus­zu­fin­den, wel­che Kom­pe­ten­zen An­wär­ter auf den CEO-Pos­ten be­nö­tig­ten, um dann ent­spre­chen­de Kan­di­da­ten zu su­chen und zu be­ur­tei­len.
Der Mann, für den wir uns schließ­lich ent­schie­den, be­saß ge­nau die rich­ti­gen Qua­li­fi­ka­tio­nen: Er hat­te eine her­vor­ra­gen­de Aus­bil­dung ab­sol­viert und bei ei­ni­gen der bes­ten Un­ter­neh­men der Bran­che ge­ar­bei­tet; au­ßer­dem war er er­folg­rei­cher Coun­try-Ma­na­ger bei ei­nem der welt­weit re­nom­mier­tes­ten Un­ter­neh­men. Hin­zu kam: Er hat­te un­se­re Ziel­vor­ga­ben in al­len Kom­pe­ten­zen, die wir für wich­tig hiel­ten, über­trof­fen.
Doch wie sich spä­ter her­aus­stell­te, nütz­te all das nichts. Trotz sei­nes ein­drucks­vol­len Le­bens­laufs und ob­wohl er so gut zu un­se­rem An­for­de­rungs­pro­fil zu pas­sen schi­en, konn­te er sich nicht auf die tief­grei­fen­den Ver­än­de­run­gen der Tech­no­lo­gie, der Kon­kur­renz­si­tua­ti­on und bei den be­hörd­li­chen Be­stim­mun­gen ein­stel­len, die den be­tref­fen­den Markt zu je­ner Zeit er­schüt­ter­ten. Nach drei­jäh­ri­ger Amts­zeit mit un­terdurch­schnitt­li­cher Per­for­man­ce er­hielt der CEO schließ­lich die Kün­di­gung.
Zu Be­ginn mei­ner Kar­rie­re als Per­so­nal­be­ra­ter hat­te ich bei der Su­che nach ei­nem ge­eig­ne­ten Mit­ar­bei­ter sehr viel po­si­ti­ve­re Er­fah­run­gen ge­macht: Da­mals soll­te ich die Stel­le ei­nes Pro­jekt­ma­na­gers in ei­ner klei­nen Braue­rei be­set­zen, die sich im Be­sitz von Quin­sa be­fand. Die­se Hol­ding­ge­sell­schaft be­herrsch­te zu die­ser Zeit den Bier­markt am Süd­ke­gel von La­tein­ame­ri­ka. Da­mals kann­te ich den Be­griff „Kom­pe­tenz“ noch gar nicht. Ich ar­bei­te­te in ei­nem neu­en Büro, in dem mich nie­mand bei mei­nen Re­cher­chen un­ter­stütz­te (es gab noch kein In­ter­net), und Quin­sa war in die­ser Re­gi­on das ein­zi­ge ernst zu neh­men­de Un­ter­neh­men der Ge­trän­ke­bran­che. Da­her gab es na­tur­ge­mäß kei­ne große Aus­wahl an po­ten­zi­el­len Mit­ar­bei­tern, die die nö­ti­gen Bran­chen­kennt­nis­se und die ge­wünsch­te Pro­jekt­ma­na­ge­men­ter­fah­rung mit­brach­ten.
Schließ­lich wand­te ich mich an Pe­dro Al­gor­ta, einen Top­ma­na­ger, den ich im Jahr 1981 ken­nen­ge­lernt hat­te, als wir bei­de noch an der St­an­ford Uni­ver­si­ty stu­dier­ten. Al­gor­ta hat­te den be­rühmt-be­rüch­tig­ten Flug­zeu­gab­sturz in den An­den im Jahr 1972 über­lebt, den meh­re­re Bü­cher und der Film „Über­le­ben!“ zum The­ma ha­ben, und er war si­cher­lich ein in­ter­essan­ter Kan­di­dat. Aber er hat­te kei­ne Er­fah­rung im Kon­sum­gü­ter­ge­schäft. Au­ßer­dem kann­te er Cor­ri­en­tes - die Pro­vinz, in der die Braue­rei ih­ren Sitz hat­te - nicht. Und er hat­te auch noch nie im Mar­ke­ting oder Ver­trieb ge­ar­bei­tet, ob­wohl Kennt­nis­se in die­sen Be­rei­chen zu den Kern­kom­pe­ten­zen ge­hör­ten, die der ge­such­te Pro­jekt­ma­na­ger mit­brin­gen soll­te. Trotz­dem hat­te ich das Ge­fühl, dass Al­gor­ta in die­ser Po­si­ti­on er­folg­reich sein könn­te, und Quin­sa war mit mei­ner Wahl ein­ver­stan­den.
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