Controller - eine gefährdete Spezies?

CONTROLLING:

HBM Juli 2014

Kaum eine be­trie­bs­wirt­schaft­li­che Teil­dis­zi­plin hat einen ähn­lich er­folg­rei­chen Weg hin­ter sich wie das Con­trol­ling. Frü­her litt es un­ter ei­nem eher ver­staub­ten Image. Das klas­si­sche Rol­len­bild war das ei­nes Er­b­sen­zäh­lers („Bean Coun­ter“), der haupt­säch­lich da­mit be­schäf­tigt war, Zah­len für das Un­ter­neh­men be­reit­zu­stel­len. Woll­te man Con­trol­ler präg­nant cha­rak­te­ri­sie­ren, dann mit Be­grif­fen wie „pe­ni­bel“, „ge­nau“, „zah­len­ver­liebt“, „sys­tem­fi­xiert“ - al­le­samt weit weg vom ope­ra­ti­ven Ge­schäft und von den Ma­na­gern, die die­ses Ge­schäft vor­an­trie­ben. Con­trol­ler er­brach­ten eine klas­si­sche, hoch spe­zia­li­sier­te Back­of­fi­ce-Tä­tig­keit. Ihr Stel­len­wert im Un­ter­neh­men war ent­spre­chend ge­ring.

VOM ER­B­SEN­ZÄH­LER ZUM NA­VI­GA­TOR
In der Fol­ge­zeit ent­wi­ckel­te sich das Con­trol­ling wei­ter. Die Con­trol­ler leg­ten ihre Är­mel­scho­ner ab und tausch­ten die Er­b­sen ge­gen das Steu­er­rad im Un­ter­neh­men. Ih­nen ging es um die sys­te­ma­ti­sche Aus­rich­tung des Un­ter­neh­mens auf über­ge­ord­ne­te Zie­le. Da­für ent­war­fen sie kom­ple­xe Pla­nungs- und Kon­troll­sys­te­me, und sie wa­ren auch die­je­ni­gen, die die­se pro­zes­su­al be­trie­ben. Die Ent­wick­lung leis­tungs­fä­hi­ger ERP-Sys­te­me half ih­nen da­bei (ERP = En­ter­pri­se Re­sour­ce Plan­ning; ein ERP-Sys­tem ist eine An­wen­dungs­soft­wa­re zur Res­sour­cen­pla­nung im Un­ter­neh­men - Anm. d. Red.). Sie wa­ren auch da­für ver­ant­wort­lich, dass recht­zei­tig zum Jah­res­en­de ein von Vor­stand und Auf­sichts­rat ver­ab­schie­de­tes Bud­get vor­lag.
In die­ser Rol­le als Na­vi­ga­tor in Sa­chen Un­ter­neh­mens­er­folg be­weg­ten sich die Con­trol­ler ein er­heb­li­ches Stück auf die Ma­na­ger zu. Ihr Leis­tungs­spek­trum wuchs an Brei­te und He­te­ro­ge­ni­tät. Über die rei­nen Zah­len hin­aus leis­te­ten sie Hil­fe­stel­lung beim Ope­ra­tio­na­li­sie­ren und Her­un­ter­bre­chen von Zie­len. Sie hin­ter­frag­ten kri­tisch Pla­n­an­sät­ze der Ma­na­ger. Sie stimm­ten Lö­sun­gen zu ei­nem frü­hen Zeit­punkt ab, da­mit die Ma­na­ger bei Kon­flik­ten nicht das Ge­sicht ver­lo­ren. Sie wa­ren da­für zu­stän­dig, sys­te­ma­tisch zu kon­trol­lie­ren, ob die Zie­le er­reicht wur­den, und even­tu­el­le Ab­wei­chun­gen zu ma­na­gen. Die Lis­te ih­rer Auf­ga­ben als Na­vi­ga­tor lie­ße sich noch deut­lich ver­län­gern.
Den­noch wa­ren die Con­trol­ler da­mit nicht über­for­dert, denn sie konn­ten auf der von ih­nen ge­schaf­fe­nen In­for­ma­ti­ons­ba­sis auf­bau­en. Au­ßer­dem hat­ten die neu­en Auf­ga­ben durch­weg einen zah­le­n­ori­en­tier­ten und zu­gleich sys­tem­be­zo­ge­nen Cha­rak­ter. Die für die an­fäng­li­che Er­b­sen­zäh­ler­rol­le er­for­der­li­chen Ei­gen­schaf­ten der Con­trol­ler pass­ten also auch zu den An­for­de­run­gen, die die neu­en, zu­sätz­li­chen Auf­ga­ben ei­nes Na­vi­ga­tors stell­ten.
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