Erfolgreich mit Luxusmarken

BEST PRACTICE:

HBM Juli 2014

Im Jahr 2003 lud mich mein Va­ter ei­nes Abends in sein Lieb­lings­re­stau­rant in un­se­rer Hei­mat­stadt Pa­ris ein. Er war da­mals der Chair­man un­se­rer Fa­mi­li­en­hol­ding Ar­te­mis. Sie kon­trol­liert den von mei­nem Va­ter 1963 ge­grün­de­ten Misch­kon­zern PPR und di­ver­se an­de­re Un­ter­neh­men, un­ter an­de­rem auch das Auk­ti­ons­haus Christie's. Ich hat­te 1985 mei­nen Ab­schluss an der Pa­ri­ser Busi­ness School HEC ge­macht, seit 1987 im fa­mi­li­e­nei­ge­nen Un­ter­neh­men ge­ar­bei­tet und war ein paar Mo­na­te vor die­sem ge­mein­sa­men Abend 40 Jah­re alt ge­wor­den.
Beim Es­sen er­öff­ne­te mir mein Va­ter, er wol­le zu­rück­tre­ten und mich zum Chair­man und CEO von Ar­te­mis er­nen­nen. Das kam für mich zu die­sem Zeit­punkt völ­lig über­ra­schend. Ich frag­te ihn: „Was machst du denn, wenn du nicht mehr ar­bei­test?“ Doch mein Va­ter war 67 Jah­re alt, und er hat­te kur­ze Zeit zu­vor mit­er­le­ben müs­sen, wie ein Freund un­er­war­tet ge­stor­ben war, ohne eine Nach­fol­ge­re­ge­lung für sein Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men ge­trof­fen zu ha­ben. Des­halb mein­te er, es sei Zeit für einen Wech­sel.
Das Aben­des­sen fand an ei­nem Don­ners­tag statt. Als ich am dar­auf­fol­gen­den Mon­tag in un­se­re Fir­men­zen­tra­le kam, stan­den in mei­nem Büro neue Mö­bel - und hin­ter dem Schreib­tisch saß mein Va­ter. „Hier ar­bei­test du nicht mehr, du ar­bei­test dort drü­ben“, sag­te er und zeig­te auf das Eck­bü­ro, das jah­re­lang ihm ge­hört hat­te. Übers Wo­chen­en­de hat­te er kur­z­er­hand den Um­zug or­ga­ni­siert.
1992 hat­te mein Va­ter die Pi­n­ault Trus­tees ge­grün­det, eine Grup­pe aus acht er­fah­re­nen Ge­schäfts­leu­ten. Sie hat­ten den Auf­trag, mich zu be­ob­ach­ten und zu be­wer­ten, ob ich in der Lage sein wür­de, sei­nen Job zu über­neh­men. Jahr für Jahr muss­te ich mit je­dem von ih­nen Vier-Au­gen-Ge­sprä­che beim Mit­tages­sen füh­ren, und mein Va­ter lud sie alle in großer Run­de zum Aben­des­sen zu sich nach Hau­se ein. Sie wa­ren fan­tas­ti­sche Men­schen, und ich hat­te Glück, sie ken­nen­ler­nen zu dür­fen. Doch der­art un­ter die Lupe ge­nom­men zu wer­den ge­fiel mir gar nicht. Nach­dem sie 2001 schließ­lich zu der Über­zeu­gung ge­langt wa­ren, dass ich ein ge­eig­ne­ter Nach­fol­ger sein wür­de, lös­te sich die Grup­pe auf.
Zwei Jah­re nach­dem ich die Füh­rung von Ar­te­mis über­nom­men hat­te, wur­de ich auch Chair­man und CEO von PPR. Ich stand vor ei­ner zen­tra­len Fra­ge: Soll­te ich den Kurs mei­nes Va­ters fort­set­zen oder dem Kon­zern eine neue Rich­tung ge­ben? PPR, das seit Juni 2013 als Ke­ring fir­miert, ver­ein­te eine brei­te Pa­let­te an Un­ter­neh­men - von Bau­stoff­her­stel­lern bis hin zu Ein­zel- und Ver­sand­händ­lern in West­eu­ro­pa und Ame­ri­ka. Seit 1999 hat­ten wir nach und nach den Lu­xus­gü­ter­her­stel­ler Guc­ci Group über­nom­men. Mei­ne Sor­ge war, dass wir zu sehr von West­eu­ro­pa ab­hän­gig wa­ren, vor al­lem von Frank­reich. Das Un­ter­neh­men muss­te in­ter­na­tio­na­ler, wachs­tum­s­ori­en­tier­ter und ren­ta­bler wer­den. Ich be­schloss, un­ser Lu­xus­seg­ment mit Be­klei­dung und Ac­ces­soires in den Vor­der­grund zu stel­len - dort war das lang­fris­ti­ge Wachs­tumspo­ten­zi­al be­son­ders viel­ver­spre­chend. We­ni­ge Jah­re spä­ter, 2007, er­war­ben wir eine Kon­troll­be­tei­li­gung am Sport­ar­ti­kel­her­stel­ler Puma. Um die­se Mar­ke her­um woll­ten wir eine zwei­te stra­te­gi­sche Säu­le in den Seg­men­ten Sport und Li­festy­le auf­bau­en.
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