Den Weg zum Kunden optimieren

HBM Juli 2014

Alle 28 Tage lie­fert das spa­ni­sche Mo­de­un­ter­neh­men Zara neue Kol­lek­tio­nen in die Fi­lia­len. Mit sei­ner auf Fle­xi­bi­li­tät und Ge­schwin­dig­keit aus­ge­leg­ten Wert­schöp­fungs­ket­te aus De­sign, Pro­duk­ti­on, Lo­gis­tik und Fi­li­al­be­trieb gilt das Un­ter­neh­men als Vor­bild für eine per­fek­te Sup­ply Chain. Doch zur Nach­ah­mung taugt Zara nur be­dingt. Die An­for­de­run­gen an die Sup­ply Chain bei glo­bal agie­ren­den Un­ter­neh­men sind viel zu un­ter­schied­lich. Zara be­sitzt zwar durch sei­ne per­fek­te Lie­fer­ket­te einen ent­schei­den­den Wett­be­wer­bs­vor­teil. Aber eben nur des­halb, weil die­se Lö­sung ge­nau auf das Ge­schäfts­mo­dell des Un­ter­neh­mens zu­ge­schnit­ten ist und es da­mit op­ti­mal un­ter­stützt.
Aus un­se­rer Pra­xis wis­sen wir: Kei­ne Lie­fer­ket­te gleicht der an­de­ren. Die un­ter­schied­li­chen Un­ter­neh­mens­stra­te­gi­en und Ge­schäfts­mo­del­le in den Märk­ten, die un­ter­schied­li­chen An­for­de­run­gen der Kun­den oder die un­ter­schied­li­chen Wachs­tums­zie­le und Markt­an­tei­le füh­ren dazu, dass je­des Un­ter­neh­men sei­ne ei­ge­ne Ver­si­on der Wert­schöp­fungs­ket­te be­nö­tigt. Oft zi­tier­te Vor­bil­der wie Zara oder Ap­p­le hel­fen an­ge­sichts der in­di­vi­du­el­len An­for­de­run­gen nicht wei­ter.
Da die Auf­ga­ben der heu­ti­gen Sup­ply-Chain-Ma­na­ger in­zwi­schen ein sehr brei­tes Spek­trum von der stra­te­gi­schen Steue­rung der Wert­schöp­fungs­ket­te bis hin zur ope­ra­ti­ven De­tai­l­op­ti­mie­rung ab­de­cken, fehlt es vie­len Ver­ant­wort­li­chen in die­sem Be­reich an Ori­en­tie­rung, wel­che The­men sie wann an­pa­cken müs­sen. Auf der Su­che nach über­ge­ord­ne­ten Re­geln ha­ben wir des­halb 150 Sup­ply-Chain-Pro­jek­te welt­weit ana­ly­siert. Un­ser Ziel war es, her­aus­zu­fin­den, wel­che Fak­to­ren wel­che Aus­wir­kung auf die Leis­tung von Lie­fer­ket­ten ha­ben und in wel­cher Zeit die Maß­nah­men grei­fen.
Die Stu­die för­der­te wie­der­keh­ren­de The­men zu­ta­ge, die Sup­ply-Chain-Ma­na­ger zu­meist in grö­ße­ren Pro­jek­ten um­set­zen. Die­se The­men las­sen sich in der Re­gel nicht im Ta­ges­ge­schäft an­ge­hen, weil sie um­fang­rei­che Ver­än­de­run­gen in der Lie­fer­ket­te zur Fol­ge ha­ben und kom­ple­xe Wech­sel­wir­kun­gen be­rück­sich­tigt wer­den müs­sen. Bei­spiels­wei­se gibt es bei der Op­ti­mie­rung des Markt­zu­gangs, also bei der Fra­ge, wie die Ware vom Werk­stor zum Kun­den ge­lan­gen soll, eine große Zahl von Al­ter­na­ti­ven, die die Ver­ant­wort­li­chen be­wer­ten müs­sen. Ent­spre­chend gibt es eine un­über­seh­ba­re An­zahl von An­bie­tern, die Hilfs­mit­tel zur Lö­sung die­ses Pro­blems zur Ver­fü­gung stel­len, sei es in Form von Be­ra­tung oder in Form von Soft­wa­re­pa­ke­ten.
Ein an­de­res Bei­spiel ist die Fra­ge der Seg­men­tie­rung der Wert­schöp­fungs­ket­te. Hier müs­sen die Sup­ply-Chain-Ma­na­ger mit dem klas­si­schen Ge­gen­satz zwi­schen Kun­den­ser­vice und Kos­ten­dis­zi­plin klar­kom­men. Der dazu not­wen­di­gen Mo­de­ra­to­ren­rol­le sind sie häu­fig nur un­zu­rei­chend ge­wach­sen, weil ih­nen die Fak­ten für die Ar­gu­men­ta­ti­on feh­len. Was wür­de pas­sie­ren, wenn wir ein Kun­den­seg­ment zu­künf­tig nicht mehr täg­lich be­lie­fern, son­dern nur noch zwei­mal in der Wo­che. Sprin­gen die Kun­den ab? Ist die­ses Ri­si­ko ge­recht­fer­tigt, und kön­nen die Sup­ply-Chain-Ma­na­ger den Nut­zen die­ser Um­stel­lung, zum Bei­spiel ge­rin­ge­re Pro­duk­ti­ons- oder Trans­port­kos­ten, aus­rei­chend be­le­gen? Kön­nen sie sich mit die­ser Ar­gu­men­ta­ti­on am Ende durch­set­zen?
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