Inseln der Reflexion

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Juni 2014

Sie ken­nen das si­cher: Stän­dig ste­hen Sie in der Öf­fent­lich­keit, er­le­ben Kri­sen qua­si als Nor­mal­zu­stand, sind glo­bal stark ver­netzt - kurz­um, al­les for­dert Sie dazu auf, sich ver­stärkt dem Ta­ges­ge­schäft zu wid­men. Doch für wich­ti­ge The­men wie Stra­te­gie, In­no­va­ti­on, Mit­ar­bei­ter oder für sich selbst ha­ben Sie we­nig bis kei­ne Zeit. Wenn Sie das als un­ver­rück­ba­re Tat­sa­che ak­zep­tie­ren, ha­ben Sie als Füh­rungs­kraft bald aus­ge­dient. Spit­zen­ma­na­ger müs­sen sich heu­te Zeit neh­men und Räu­me für Re­fle­xi­on schaf­fen, wenn sie auch mor­gen ihre Po­si­ti­on hal­ten oder aus­bau­en wol­len. Denn nur über Re­fle­xi­on be­kom­men sie den nö­ti­gen Ab­stand, die Weit­sicht und die Ur­teils­kraft für so­li­de Ent­schei­dun­gen und in­no­va­ti­ve Ide­en in die­ser zu­neh­mend dy­na­mi­schen und kom­ple­xen Welt. Wir stel­len Ih­nen in die­sem Bei­trag zwei Stra­te­gi­en vor und ge­ben Ih­nen kon­kre­te Tipps, wie Sie sol­che In­seln der Re­fle­xi­on in Ih­ren All­tag ein­bau­en kön­nen.
Vor ei­ni­ger Zeit skiz­zier­te eine Be­fra­gung un­ter deut­schen Top­füh­rungs­kräf­ten das Di­lem­ma, in dem die heu­ti­ge Füh­rungs­eli­te steckt: Die vom Wis­sen­schafts­zen­trum Ber­lin (WZB), der Stif­tung Neue Ver­ant­wor­tung und der Per­so­nal­be­ra­tung Egon Zehn­der be­frag­ten Un­ter­neh­mens­chefs, Spit­zen­po­li­ti­ker, Uni­ver­si­täts­prä­si­den­ten, Ge­werk­schafts- und Ver­bands­chefs be­to­nen durch­weg, als wie wich­tig sie die Zu­kunfts­pla­nung in ei­ner kom­ple­xen und be­schleu­nig­ten Welt er­ach­ten. (To­bi­as Leipprand war Mit­au­tor die­ser Stu­die - Anm. d. Red.; wei­te­re In­for­ma­tio­nen zur Stu­die sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 89). Doch be­dau­er­li­cher­wei­se fin­den die Top­ma­na­ger da­für kei­ne Zeit. Sie be­schrei­ben ih­ren All­tag als ge­prägt von Dau­er­kri­sen, vie­len Sta­ke­hol­der-In­ter­es­sen, ho­her Ent­schei­dungs­tak­tung ver­bun­den mit stän­di­ger Me­di­en­prä­senz. Hin­zu kommt die Dring­lich­keit: Vie­le Din­ge gleich­zei­tig sind so wich­tig, dass kei­nes da­von war­ten kann. Auf die­sen Dau­erstress ken­nen die meis­ten Füh­rungs­kräf­te nur eine Ant­wort: län­ger und här­ter ar­bei­ten. Der Tag hat nur 24 Stun­den, also er­ho­len sie sich im Zwei­fels­fall we­ni­ger und neh­men sich we­ni­ger Zeit für sich.
Doch mit die­ser Hal­tung brin­gen sie sich und ihre Or­ga­ni­sa­ti­on in Ge­fahr. Der Vor­stands­vor­sit­zen­de des Far­ben­her­stel­lers Akzo-No­bel und der In­ha­ber des He­al­th­care-Spe­zia­lis­ten Otto Bock muss­ten mehr­mo­na­ti­ge er­schöp­fungs­be­ding­te Zwangs­pau­sen ein­le­gen. Dann er­eig­ne­te sich im ver­gan­ge­nen Jahr der tra­gi­sche Fall des Swiss­com-Chefs Cars­ten Schlo­ter, der letzt­lich kei­nen Aus­weg mehr sah und Selbst­mord be­ging. Ob al­lein die Über­las­tung Grund da­für war, ist nicht be­kannt, aber dass Schlo­ter un­ter enor­mem Ar­beits­druck stand, hat­te er in In­ter­views vor sei­nem Tod er­wähnt.
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