Als Mit­tel­ständ­ler weltweit erfolgreich

GLOBALISIERUNG:

HBM Juni 2014

Wenn füh­ren­de Mit­tel­ständ­ler, de­nen ihr Hei­mat­markt zu klein wird, eine Ex­pan­si­on ins Aus­land er­wä­gen, schre­cken sie häu­fig vor zwei Ar­ten von Wett­be­wer­bern zu­rück: mul­ti­na­tio­na­le Kon­zer­ne mit enor­men Res­sour­cen, star­ken Mar­ken und Grö­ßen­ef­fek­ten, und lo­ka­le Ak­teu­re, die ge­nau um die Be­dürf­nis­se der ört­li­chen Ver­brau­cher wis­sen, sich mit den auf­sichts­recht­li­chen Be­stim­mun­gen aus­ken­nen und enge Be­zie­hun­gen zu Lie­fe­ran­ten, Ver­trie­b­s­part­nern, Ein­zel­händ­lern und auch Be­hör­den­ver­tre­tern pfle­gen. Sich zwi­schen den „Rie­sen“ und den „Ein­hei­mi­schen“ eine idea­le Po­si­tio­nie­rung zu er­ar­bei­ten kann für Un­ter­neh­men mit be­grenz­ten Res­sour­cen eine Mam­mu­t­auf­ga­be sein. Wer nicht auf­passt, setzt sein Un­ter­neh­men aufs Spiel.
Doch die mehr als 75 is­rae­li­schen Un­ter­neh­men, die sich in den ver­gan­ge­nen 40 Jah­ren von re­la­tiv klei­nen An­bie­tern mit we­ni­ger als 100 Mil­lio­nen Dol­lar Jah­res­um­satz zu glo­ba­len Ak­teu­ren mit meh­re­ren Hun­dert Mil­lio­nen oder so­gar meh­re­ren Mil­li­ar­den Dol­lar Um­satz ent­wi­ckelt ha­ben, zei­gen, dass es zu schaf­fen ist. Sie kon­zen­trie­ren sich auf Län­der und Re­gio­nen, die Po­ten­zi­al bie­ten, das für mul­ti­na­tio­na­le Kon­zer­ne nicht at­trak­tiv ist und von den ört­li­chen Ak­teu­ren nicht an­ge­mes­sen ab­ge­deckt wird. Die­ses Zwi­schen­seg­ment er­schlie­ßen sie auf eine Art und Wei­se, die bei der Kon­kur­renz nicht so­fort eine Re­ak­ti­on aus­löst.
Vie­le an­de­re Wachs­tums­mög­lich­kei­ten blei­ben is­rae­li­schen Un­ter­neh­men nicht. Ihr Hei­mat­markt ist klein, und die Mög­lich­kei­ten, in an­de­re Län­der im Na­hen Os­ten zu ex­pan­die­ren, sind sehr be­grenzt. Die Nach­bar­län­der ste­hen Is­rael ent­we­der feind­lich ge­gen­über und spre­chen dem Land gar die Da­seins­be­rech­ti­gung ab, oder sie un­ter­hal­ten nur mi­ni­ma­le Han­dels­be­zie­hun­gen. Ma­na­gern mit ei­nem aus­ge­präg­ten Un­ter­neh­mer­geist - und da­von gibt es in Is­rael jede Men­ge - blei­ben also nur zwei Mög­lich­kei­ten, um das Wachs­tumspo­ten­zi­al ih­rer Un­ter­neh­men zu ma­xi­mie­ren: sich von ei­nem mul­ti­na­tio­na­len Kon­zern kau­fen zu las­sen oder das eben be­schrie­be­ne Zwi­schen­seg­ment in aus­län­di­schen Märk­ten zu er­schlie­ßen.
Es ist kein Zu­fall, dass is­rae­li­sche Un­ter­neh­mens­len­ker so gut mit Ge­fechts­la­gen zu­recht­kom­men, in de­nen sie die ver­meint­lich Un­ter­le­ge­nen sind. Die meis­ten von ih­nen dienten als Of­fi­zie­re oder in an­de­ren wich­ti­gen Funk­tio­nen in der is­rae­li­schen Ar­mee. Dort ha­ben sie Er­fah­rung mit mi­li­tä­ri­scher Stra­te­gie ge­sam­melt.
Schon seit der Staats­grün­dung im Jahr 1948 ste­hen die is­rae­li­schen Ver­tei­di­gungs­streit­kräf­te (IDF) ei­ner Über­macht ge­gen­über: Die Ar­meen der Nach­bar­län­der ver­fü­gen über mehr Sol­da­ten und mehr Waf­fen. Trotz­dem muss­te sich Is­rael in den meis­ten Krie­gen an meh­re­ren Fron­ten gleich­zei­tig be­wäh­ren. Im Sechs-Tage-Krieg 1967 kämpf­ten die is­rae­li­schen Streit­kräf­te im Sü­den ge­gen Ägyp­ten, im Os­ten ge­gen Jor­da­ni­en und im Nor­den ge­gen Sy­ri­en. Die Mi­li­tär­füh­rung muss­te die knap­pen und wert­vol­len Res­sour­cen mög­lichst ef­fi­zi­ent an un­ter­schied­li­chen Stel­len ein­set­zen. Es war nicht un­ge­wöhn­lich, dass eine Ein­heit heu­te hier und mor­gen ganz wo­an­ders kämpf­te.
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