Blue Ocean Leadership 

FÜHRUNG:

HBM Juni 2014

Trau­rig, aber wahr: Ge­ra­de mal 30 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter stren­gen sich bei der Ar­beit wirk­lich an. Glaubt man dem Gal­lup-Re­port „State of the Ame­ri­can Work­place“ aus dem ver­gan­ge­nen Jahr, sit­zen 50 Pro­zent nur ihre Zeit ab, die üb­ri­gen 20 Pro­zent ver­hal­ten sich so­gar kon­tra­pro­duk­tiv, in­dem sie ihre Kol­le­gen von der Ar­beit ab­hal­ten, gan­ze Tage schwän­zen und Kun­den durch schlech­ten Ser­vice zur Kon­kur­renz trei­ben. Laut Gal­lup kos­tet die letz­te Grup­pe die ame­ri­ka­ni­sche Wirt­schaft all­jähr­lich etwa eine hal­be Bil­li­on Dol­lar.
Wa­rum sind so vie­le Mit­ar­bei­ter der­art un­mo­ti­viert? Nach Ein­schät­zung des Markt- und Mei­nungs­for­schungs­in­sti­tuts liegt die Ur­sa­che haupt­säch­lich in falschem Füh­rungs­ver­hal­ten.
Die meis­ten Top­ma­na­ger - nicht nur in den USA - wis­sen, dass eine ih­rer schwie­rigs­ten Auf­ga­ben dar­in be­steht, die enor­me Lücke zwi­schen rea­ler und po­ten­zi­el­ler Leis­tung ih­rer Mit­ar­bei­ter zu schlie­ßen. Ein CEO hat das ein­mal so aus­ge­drückt: „Auf al­len Ebe­nen gibt es jede Men­ge Mit­ar­bei­ter, die sich gern an­stren­gen wür­den. Wenn wir - durch gute Füh­rung - die­se Ener­gie frei­set­zen, dann könn­ten wir hier mit sehr vie­len Men­schen sehr viel er­rei­chen.“
Kein Ma­na­ger möch­te gern eine schlech­te Füh­rungs­kraft sein. Vie­le wis­sen ein­fach nur nicht ge­nau, was sie än­dern müss­ten, um aus je­dem Mit­ar­bei­ter das Bes­te her­aus­zu­ho­len. Wir glau­ben, dass Füh­rungs­kräf­te dies mit­hil­fe ei­ner Me­tho­de, die wir als „Blue Ocean Lea­der­ship“ be­zeich­nen, er­rei­chen kön­nen. Die­se Füh­rungs­me­tho­de ba­siert auf un­se­ren Re­cher­chen zur Blue Ocean Stra­t­egy - der Idee, sich neue Märk­te zu schaf­fen, in­dem man Nicht­kun­den in Kun­den ver­wan­delt. Mit­hil­fe der­sel­ben Kon­zep­te und Ana­ly­se­me­tho­den er­schlie­ßen Füh­rungs­kräf­te sich den „blau­en Ozean“ un­ge­nutz­ter Tat­kraft und Ta­len­te in ih­rem Un­ter­neh­men - und zwar schnell und ohne hohe Kos­ten.
Un­se­re Ar­gu­men­te be­ru­hen auf der Er­kennt­nis, dass Lea­der­ship (oder Füh­rung) im Grun­de nichts an­de­res ist als ein Ser­vice, den die Mit­ar­bei­ter in ei­nem Un­ter­neh­men „kau­fen“ - oder eben nicht. In die­sem Sinn hat je­der Ma­na­ger Kun­den: sei­ne Vor­ge­setz­ten, de­nen er eine Leis­tung lie­fern muss, und sei­ne Un­ter­ge­be­nen, die wie­der­um sei­ne An­lei­tung und Un­ter­stüt­zung be­nö­ti­gen, um et­was leis­ten zu kön­nen. Wenn Ihre Mit­ar­bei­ter auf Ihre Füh­rung an­spre­chen, kau­fen sie also ge­wis­ser­ma­ßen Ihre Füh­rungs­qua­li­tä­ten ein und las­sen sich da­von zu en­ga­gier­ter Ar­beit und ex­zel­len­ten Leis­tun­gen in­spi­rie­ren. Wenn sie Ih­nen Ihre Lea­der­ship-Qua­li­tä­ten da­ge­gen nicht ab­kau­fen, wer­den sie da­durch zu Nicht­kun­den und ver­rich­ten ihre Ar­beit ohne En­ga­ge­ment.
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