Wem können Sie vertrauen?

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Mai 2014

Stel­len Sie sich vor, Sie ver­han­deln ge­ra­de über einen mehr­jäh­ri­gen Ver­trag über Out­sour­cing­diens­te für ein großes Un­ter­neh­men. Die Kun­din sagt, sie wol­le ein be­stimm­tes Ser­vice­ni­veau fest bu­chen, wünscht sich aber, dass Sie dar­über hin­aus bei Be­darf mehr zur Ver­fü­gung stel­len - die Be­din­gun­gen da­für wer­de man dann im lau­fen­den Be­trieb aus­han­deln. Soll­ten Sie die­sem Vor­schlag zu­stim­men?
Oder stel­len Sie sich vor, dass ein po­ten­zi­el­ler Ge­schäfts­part­ner Dienst­leis­tun­gen im Wert von zwölf Mil­lio­nen Dol­lar bei Ih­nen kau­fen will, we­gen vor­über­ge­hen­der Etat­be­schrän­kun­gen aber nur zehn Mil­lio­nen Dol­lar aus­ge­ben kann. Im Aus­tausch für den ge­wünsch­ten Ra­batt stellt er lang­fris­ti­ge Um­satz­chan­cen in Aus­sicht. Fest­le­gen kön­ne er sich al­ler­dings noch nicht. Soll­ten Sie auf das Ge­schäft ein­ge­hen?
Si­tua­tio­nen wie die­se sind für je­den Ma­na­ger ein Di­lem­ma. Es ist nicht of­fen­sicht­lich, wel­che Ent­schei­dung die rich­ti­ge ist. Wenn Sie be­schlie­ßen, neu­en Kun­den, Ver­trags­part­nern oder Zu­ar­bei­tern zu ver­trau­en, ma­chen Sie sich ver­wund­bar. Denn Ihre Er­geb­nis­se - egal ob fi­nan­zi­el­le oder an­de­re - hän­gen nun von der Red­lich­keit an­de­rer Per­so­nen ab. Wenn Sie aber dar­auf be­ste­hen, vor ei­nem Ver­trags­schluss jede Be­haup­tung zu über­prü­fen und je­des De­tail zu re­geln, ver­lang­sa­men Sie den Pro­zess und trei­ben die Kos­ten in die Höhe, so­dass Sie sich mög­li­cher­wei­se einen Nach­teil ein­han­deln.
Die zwei Sze­na­ri­en hat mir ein Freund ge­schil­dert, nen­nen wir ihn Rob. Er ist Part­ner bei ei­ner der welt­weit größ­ten Un­ter­neh­mens­be­ra­tun­gen. (Da es in die­sem Bei­trag um Ver­trau­en geht, ver­wen­den wir ein Pseud­onym, um die An­ony­mi­tät von Rob, sei­ner Fir­ma und sei­nen Kun­den zu schüt­zen.) In bei­den Fäl­len er­klär­te sich Rob mit den Vor­schlä­gen der Kun­den ein­ver­stan­den - doch die Er­geb­nis­se fie­len sehr un­ter­schied­lich aus. Die ers­te Kun­din ver­stand Robs Zu­stim­mung als Be­stä­ti­gung, dass sie und ihr sehr großes Un­ter­neh­men in der Be­zie­hung die Macht hat­ten und des­halb die Be­din­gun­gen für künf­ti­ge Auf­trä­ge dik­tie­ren konn­ten. Im Lau­fe der Zeit sag­te sie im­mer deut­li­cher, dass ihr Un­ter­neh­men zu ei­nem an­de­ren An­bie­ter wech­seln wer­de, soll­te Rob ihre im­mer un­an­ge­mes­se­ne­ren For­de­run­gen nicht er­fül­len. Der zwei­te Kun­de da­ge­gen er­wies sich als ver­trau­ens­wür­dig und die Um­sät­ze aus wei­te­ren Auf­trä­gen mach­ten den an­fäng­lich ge­währ­ten Ra­batt lang­fris­tig mehr als wett.
Für ge­schäft­li­chen Er­folg braucht es ohne Zwei­fel eine ge­wis­se Be­reit­schaft, mit an­de­ren zu ko­ope­rie­ren und ih­nen Ver­trau­en zu schen­ken. Die Fra­ge ist nur: Wie viel Ver­trau­en und in wen? Jahr­zehn­te wis­sen­schaft­li­cher For­schung zei­gen, dass die Tref­fer­quo­te un­se­rer Ent­schei­dun­gen, eine an­de­re Per­son als ver­trau­ens­wür­dig ein­zu­stu­fen oder nicht, kaum grö­ßer ist als die ei­ner Zu­falls­ent­schei­dung. Das heißt aber nicht, dass Ver­trau­ens­wür­dig­keit nicht vor­her­sag­bar wäre. Viel­mehr ver­las­sen wir uns in der Re­gel auf un­ge­eig­ne­te Ori­en­tie­rungs­hil­fen. Wir ach­ten zu sehr auf den Ruf und das wahr­ge­nom­me­ne Selbst­ver­trau­en und igno­rie­ren die Tat­sa­che, dass mensch­li­ches Ver­hal­ten im­mer vom Kon­text ab­hängt und wir es mit un­se­rer In­tui­ti­on oft bes­ser ein­schät­zen kön­nen.
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