Die besten Fabriken

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HBM Mai 2014

Bis vor un­ge­fähr zehn Jah­ren war Lean-Ma­na­ge­ment das bes­te Mit­tel, um die Kon­kur­renz­fä­hig­keit ei­nes Fer­ti­gungs­be­trie­bs zu op­ti­mie­ren. Doch jetzt, wo die­se An­sät­ze all­täg­lich ge­wor­den sind, ver­schaf­fen sie kei­nen großen Kos­ten- und Qua­li­täts­vor­teil mehr. Das stellt die Fer­ti­gungs­un­ter­neh­men in den eu­ro­päi­schen und nord­ame­ri­ka­ni­schen In­dus­tri­e­län­dern vor eine erns­te Her­aus­for­de­rung: Über den Preis kön­nen sie nicht kon­kur­rie­ren, denn die Wett­be­wer­ber in Schwel­len­län­dern wie Chi­na, Me­xi­ko und Bra­si­li­en sind hier durch einen deut­lich ge­rin­ge­ren Per­so­nal­auf­wand klar im Vor­teil. An­de­re klas­si­sche Dif­fe­ren­zie­rungs­fak­to­ren fal­len aber häu­fig auch weg, denn vie­le Bil­lig­her­stel­ler ha­ben in­zwi­schen hohe Qua­li­täts­stan­dards, kön­nen in großem Um­fang pro­du­zie­ren und ar­bei­ten mit Fer­ti­gungs­me­tho­den, die ge­nau­so aus­ge­feilt sind wie die in den In­dus­tri­e­län­dern.
Doch Eu­ro­pas In­dus­trie­un­ter­neh­men sind mit der Auf­ga­be ge­wach­sen. Das er­le­ben wir seit 1995 als Ju­ro­ren für den In­dus­tri­al Ex­cel­lence Award („Die Bes­te Fa­brik“) je­des Jahr aufs Neue. Mit Kol­le­gen von füh­ren­den eu­ro­päi­schen Busi­ness Schools ha­ben wir An­sät­ze von Un­ter­neh­men ana­ly­siert, die Fer­ti­gungs­ex­zel­lenz für sich in An­spruch neh­men. Je­des Jahr be­su­chen wir eine Hand­voll Fa­bri­ken in den teil­neh­men­den Län­dern Frank­reich, Deutsch­land, den Nie­der­lan­den, Spa­ni­en und Groß­bri­tan­ni­en so­wie Schwes­terbe­trie­be in Ost­eu­ro­pa. In den west­eu­ro­päi­schen Län­dern ist der Ein­satz von Ar­beit, An­la­gen und Ma­schi­nen so stark re­gle­men­tiert wie in kaum ei­ner an­de­ren Re­gi­on der Welt. Trotz­dem ge­lingt es den Wer­ken, die die Aus­zeich­nung ge­won­nen ha­ben, in über­aus hart um­kämpf­ten Bran­chen zu glän­zen.
Was steckt hin­ter die­sem Er­folg? Wir ha­ben her­aus­ge­fun­den, dass die Ge­win­ner des Ex­cel­lence Awards eine oder meh­re­re der fol­gen­den vier Stra­te­gi­en an­wen­den: Sie nut­zen Da­ten­strö­me für eine sehr enge An­bin­dung an ihre Sup­ply-Chain-Part­ner. Sie op­ti­mie­ren den Kun­den­nut­zen ent­lang der ge­sam­ten Wert­schöp­fungs­ket­te, nicht nur bei sich selbst. Sie ko­ope­rie­ren eng mit Lie­fe­ran­ten, um ihre Fer­ti­gungs­pro­zes­se schnell zu ver­bes­sern. Und sie nut­zen ihre tech­ni­schen Ka­pa­zi­tä­ten, um den Kun­den einen ho­hen Grad an Pro­duk­t­in­di­vi­dua­li­sie­rung zu bie­ten. Mit an­de­ren Wor­ten: Sie ar­bei­ten mit Part­nern, um Lö­sun­gen für an­de­re Part­ner zu pro­du­zie­ren (sie­he auch hier).

DIE LIE­FER­KET­TE VER­NET­ZEN
Wenn zwi­schen zwei Un­ter­neh­men nur Pro­duk­te und Geld ge­tauscht wer­den, ist es re­la­tiv leicht, den Lie­fe­ran­ten zu wech­seln. Sie kön­nen im­mer nach ei­ner bil­li­ge­ren Lö­sung su­chen, was Sie ver­mut­lich in ein Land wie Chi­na oder Vi­et­nam führt. Doch wenn zwei oder mehr Un­ter­neh­men über Da­ten­strö­me mit­ein­an­der ver­bun­den sind, wird aus ei­ner rei­nen Trans­ak­ti­on eine Ko­pro­duk­ti­on auf der Grund­la­ge von Ver­trau­en und Loya­li­tät. Ähn­lich wie bei ja­pa­ni­schen Kei­ret­su-Sys­te­men mit ih­ren en­gen Käu­fer-Ver­käu­fer-Ver­knüp­fun­gen kön­nen sich Zu­lie­fe­rer im Rah­men ei­ner da­ten­ge­stütz­ten In­te­gra­ti­on tief im Öko­sys­tem ih­rer Kun­den ver­an­kern. Der Un­ter­schied be­steht dar­in, dass bei der Da­ten­in­te­gra­ti­on an­ders als bei Kei­ret­su-Sys­te­men kei­ne Be­schäf­tig­ten aus­ge­tauscht wer­den müs­sen und kei­ne Über­kreuz­be­tei­li­gun­gen nö­tig sind.
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