Bloss keinen ver­nach­läs­si­gen

FÜHRUNG:

HBM Mai 2014

CEOs wie Mar­tin Win­ter­korn bei Volks­wa­gen oder Bayer-Chef Ma­ri­jn Dek­kers spie­len eine wich­ti­ge Rol­le in­ner­halb ih­rer Vor­stands­teams. Ihr Ver­hal­ten hat star­ken Ein­fluss auf des­sen Mit­glie­der und wirkt sich so auf die ge­sam­te Leis­tung des Un­ter­neh­mens aus. Dazu ge­hört bei­spiels­wei­se, dass ein CEO sei­ne Vor­stands­kol­le­gen an­spricht und sie zu grö­ße­rer Krea­ti­vi­tät an­regt. Er oder sie soll­te die Be­dürf­nis­se und Er­war­tun­gen der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter ken­nen und über­nimmt, vor al­lem ge­gen­über jün­ge­ren oder neu in den Vor­stand be­ru­fe­nen Mit­glie­dern, eine Men­to­ren­funk­ti­on.
Aber hat Mar­tin Win­ter­korn die Zeit, sich in­ten­siv um je­den sei­ner acht Kol­le­gen im Vor­stand zu küm­mern? Kann Ma­ri­jn Dek­kers je­dem sei­ner vier Kol­le­gen die glei­che Auf­merk­sam­keit ent­ge­gen­brin­gen? Wir ge­hen da­von aus, dass dies aus Zeit­grün­den nicht im­mer mög­lich ist, und woll­ten her­aus­fin­den, ob sich dar­aus Kon­se­quen­zen für die Qua­li­tät der Füh­rung er­ge­ben - und wenn ja, wel­che.
Dazu be­frag­te ich ge­mein­sam mit Xin-an Zhang von der Jiao Tong Uni­ver­si­tät Shang­hai, Ning Li von der Uni­ver­si­ty of Iowa und Jo­han­nes Ull­rich von der Uni­ver­si­tät Zü­rich Mit­glie­der von 101 Vor­stän­den ei­gen­stän­di­ger Toch­ter­fir­men ei­nes großen chi­ne­si­schen Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zerns.
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