Emotionale Flexibilität

PSYCHOLOGIE:

HBM April 2014

Sech­zehn­tau­send Wör­ter - so viel spre­chen wir im Durch­schnitt pro Tag. Nun stel­len Sie sich vor, wie vie­le wei­te­re Wör­ter uns durch den Kopf ge­hen, die uns gar nicht erst über die Lip­pen kom­men. Meis­tens han­delt es sich da­bei nicht um Tat­sa­chen, son­dern um Ein­schät­zun­gen und Be­wer­tun­gen, die eng mit Emo­tio­nen ver­knüpft sind. Man­che die­ser Ur­tei­le sind po­si­tiv und hilf­reich, bei­spiels­wei­se: „Ich habe mich gründ­lich vor­be­rei­tet, die­se Prä­sen­ta­ti­on schaf­fe ich mit links“, „Es lohnt sich, of­fen mei­ne Mei­nung zu die­sem The­ma zu sa­gen“ oder „Der neue Ab­tei­lungs­lei­ter scheint ganz um­gäng­lich zu sein“. An­de­re wie­der­um sind ne­ga­tiv oder ver­nich­tend: „Er igno­riert mich ab­sicht­lich“, „Ich wer­de mich nach Strich und Fa­den bla­mie­ren“ oder „Ich bin doch so­wie­so bloß ein Hoch­stap­ler“.
Vie­le Ma­na­ger sind der An­sicht, dass un­an­ge­neh­me Ge­dan­ken und Ge­füh­le am Ar­beits­platz nichts zu su­chen ha­ben. Füh­rungs­kräf­te sol­len dem­nach ent­we­der gut ge­launt oder von stoi­scher Ge­las­sen­heit sein. Sie müs­sen Selbst­ver­trau­en und Zu­ver­sicht aus­strah­len und alle ne­ga­ti­ven Emo­tio­nen, die in ih­rem In­ne­ren bro­deln, un­ter­drücken. Aber das wi­der­spricht un­se­rer bio­lo­gi­schen Grund­aus­stat­tung. In je­dem ge­sun­den Men­schen spielt sich ein stän­di­ger in­ne­rer Dia­log aus Ge­dan­ken und Ge­füh­len ab - und dazu ge­hö­ren auch Ängs­te, Zwei­fel und Kri­tik. So be­wäl­tigt un­ser Ge­hirn die Auf­ga­be, für die es ge­schaf­fen wur­de: Es ver­sucht Pro­ble­me vor­aus­zu­se­hen und zu lö­sen so­wie mög­li­che Fall­stri­cke zu um­ge­hen.
Wir be­ra­ten Un­ter­neh­men welt­weit in Fra­gen der Per­so­nal­stra­te­gie. Da­bei be­ob­ach­ten wir im­mer wie­der, wie Füh­rungs­kräf­te ins Schleu­dern ge­ra­ten - nicht etwa, weil in ih­nen un­er­wünsch­te Ge­dan­ken und Ge­füh­le ent­ste­hen, denn das lässt sich nicht ver­mei­den. Viel­mehr kön­nen sie sich nicht mehr von ih­nen lö­sen, ähn­lich wie ein Fisch, der an ei­ner An­gel hängt.
Es gibt zwei Wege, in die­se Fal­le zu ge­ra­ten. Ent­we­der mes­sen Ma­na­ger ein­zel­nen Ge­dan­ken zu viel Ge­wicht bei und be­han­deln sie wie Fak­ten. Sie schluss­fol­gern etwa: „In mei­nem letz­ten Job ist es ge­nau­so ge­lau­fen. Be­ruf­lich war ich schon im­mer ein Ver­sa­ger.“ Dann ver­mei­den sie Si­tua­tio­nen, die sol­che ne­ga­ti­ven Über­le­gun­gen in ih­nen her­vor­ru­fen. Sie sa­gen sich: „An die­se neue Auf­ga­be wage ich mich lie­ber gar nicht erst her­an.“
Oder sie zie­hen sol­che Ge­dan­ken in Zwei­fel und ver­su­chen sie weg­zu­ra­tio­na­li­sie­ren. Oft las­sen sie sich von wohl­mei­nen­den Be­ra­tern dazu drän­gen. Sie weh­ren ab: „So et­was soll­te ich nicht den­ken“, und „Ich weiß doch, dass ich kein to­ta­ler Ver­sa­ger bin“. Viel­leicht zwin­gen sie sich dazu, sich im­mer wie­der den glei­chen Si­tua­tio­nen aus­zu­set­zen, auch wenn das ih­ren wich­tigs­ten Zie­len und Wert­vor­stel­lun­gen zu­wi­der­läuft: „Stell dich die­ser neu­en Her­aus­for­de­rung - du musst dei­ne Ängs­te end­lich über­win­den.“ In bei­den Fäl­len schen­ken sie ih­rem in­ne­ren Dia­log zu große Auf­merk­sam­keit. Sie er­lau­ben ihm, ko­gni­ti­ve Res­sour­cen auf­zuz­eh­ren, die sie für sinn­vol­le­re Zwe­cke nut­zen könn­ten.
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