Wie viel Bonus ist gerecht?

FALLSTUDIE:

HBM April 2014

Einen kur­z­en Mo­ment lang frag­te sich Ar­min Sau­er, ob sein Eng­lisch wo­mög­lich doch schlech­ter war, als er im­mer an­ge­nom­men hat­te. Doch je län­ger er sei­nem Chef zu­hör­te, de­sto ein­deu­ti­ger wur­de es: Ste­phen Giggs war tat­säch­lich da­bei, ihm eine dras­ti­sche Än­de­rung des Bo­nus­sys­tems zu er­läu­tern. Statt Sau­er, der in der Bank Ma­na­ging Di­rec­tor mit Ver­ant­wor­tung für Kun­den aus der Kon­sum­gü­ter­bran­che war, zwei Sum­men zu nen­nen - eine als Ex­tra­ver­gü­tung für sei­ne Leis­tung, eine zwei­te als Be­loh­nung für Sau­ers Team -, soll­te es künf­tig nur noch einen Topf ge­ben. Über des­sen Auf­tei­lung al­ler­dings wür­de Sau­er ei­gen­mäch­tig ent­schei­den kön­nen. Be­vor Giggs zum nächs­ten Ter­min ver­schwand, klopf­te er Sau­er freund­schaft­lich auf die Schul­ter: „Ent­schul­di­ge, Ar­min. Ich muss jetzt los. Aber du wirst se­hen: Das neue Ver­gü­tungs­sys­tem wird un­ser Haus end­lich ein we­nig wach­rüt­teln.“
Sau­ers Kopf schwirr­te, als er Giggs' Büro ver­ließ. Er brauch­te fri­sche Luft, um sei­ne Ge­dan­ken zu ord­nen. Er trat aus dem Ne­ben­ein­gang der Hep­pen­hei­mer Bank AG (HBAG) und zog has­tig im Wind­schat­ten des Hoch­hau­ses an sei­ner Zi­ga­ret­te. Das Ge­spräch ge­ra­de hat­te ihn kalt er­wi­scht. Denn na­tür­lich war er da­von aus­ge­gan­gen, dass es - wie in den ver­gan­ge­nen Jah­ren auch - wie­der einen sat­ten Bo­nus ge­ben wür­de - auch und vor al­lem, da die Er­geb­nis­se sei­ner Ab­tei­lung in die­sem Jahr mehr als zu­frie­den­stel­lend ge­we­sen wa­ren. Doch was soll­te man sa­gen? Das, was in den sie­ben Jah­ren, die Sau­er nun schon auf sei­ner Po­si­ti­on ver­bracht hat­te, so schön vor­aus­seh­bar und plan­bar ge­we­sen war, soll­te sich nun auf Wunsch von Giggs grund­sätz­lich än­dern. Und als ob das nicht Hi­obs­bot­schaft ge­nug war, hat­te sein Chef auch noch ver­kün­det, dass die aus­ge­schüt­te­te Sum­me sehr viel klei­ner aus­fal­len wür­de als im Vor­jahr.
Giggs war noch ver­hält­nis­mä­ßig neu bei der HBAG. Vor knapp zehn Mo­na­ten war er von ei­ner New Yor­ker In­vest­ment­bank nach Frank­furt ge­wech­selt, um die Lei­tung der Spar­te Cor­po­ra­te and In­vest­ment­ban­king zu über­neh­men. Franz Thie­le, der Vor­stands­vor­sit­zen­de der Bank, hat­te ihm einen kla­ren Auf­trag mit auf den Weg ge­ge­ben: „Un­ser Cor­po­ra­te und In­vest­ment­ban­king hat nicht die kri­ti­sche Grö­ße. Noch hal­ten wir auf­grund der be­ste­hen­den Kun­den­be­zie­hun­gen mit. Aber wir müs­sen die Lücke zu den füh­ren­den deut­schen Häu­sern schlie­ßen. Wenn uns das nicht ge­lingt, wer­den wir die Spar­te mit­tel­fris­tig ab­ge­ben und uns auf das Re­tail­ban­king be­schrän­ken müs­sen.“
Giggs konn­te den Druck von Thie­le gut nach­voll­zie­hen. Im­mer­hin war die Ei­gen­tü­me­rin der HBAG die Ver­si­che­rungs­grup­pe Mann­hei­mer Rück­ver­si­che­rungs-Ge­sell­schaft SE. Die­se hat­te die Hep­pen­hei­mer Bank AG, üb­ri­gens ein ehe­ma­li­ges Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men, zwar be­reits im Jahr 1998 ge­kauft, war aber of­fen­kun­dig je­der­zeit be­reit, die Spar­te ge­ge­be­nen­falls auch schnell wie­der zu ver­äu­ßern - zu­min­dest so­lan­ge sie noch ein über­aus at­trak­ti­ves Über­nah­me­ob­jekt war.
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