Die Neuerfindung der Per­so­nal­ar­beit

TALENTMANAGEMENT:

HBM April 2014

She­ryl Sand­berg be­zeich­net es als ei­nes der wich­tigs­ten Do­ku­men­te, die das Si­li­con Val­ley je her­vor­ge­bracht hat. Im Web wur­de es fünf Mil­lio­nen Mal auf­ge­ru­fen. Da­bei ha­ben Reed Has­tings und ich (ge­mein­sam mit Kol­le­gen) nichts wei­ter ge­tan, als eine Po­wer­point-Prä­sen­ta­ti­on dar­über zu schrei­ben, wie wir die Un­ter­neh­mens­kul­tur von Net­flix ge­stal­tet und die Mit­ar­bei­ter zu ho­hen Leis­tun­gen mo­ti­viert ha­ben. Has­tings ist CEO von Net­flix, ich selbst war dort von 1998 bis 2012 Chief Ta­lent Of­fi­cer. Dass un­se­re Prä­sen­ta­ti­on sich vi­ral ver­brei­ten wür­de, hät­ten wir nie ge­dacht. Bald er­kann­ten wir, dass ei­ni­ge der von uns für das Ta­lent­ma­na­ge­ment ein­ge­brach­ten Ide­en als et­was ver­rückt an­ge­se­hen wur­den (je­den­falls bis auch an­de­re Un­ter­neh­men sie über­nah­men). Dazu ge­hört zum Bei­spiel, dass die Mit­ar­bei­ter so viel Ur­laub neh­men sol­len, wie sie als an­ge­mes­sen emp­fin­den. Trotz­dem wa­ren wir über­rascht, dass ein sch­lich­ter Satz von 127 Fo­li­en - ganz ohne Mu­sik und Ani­ma­tio­nen - sich als so ein­fluss­reich er­wei­sen soll­te.
Dass vie­le den Um­gang von Net­flix mit Ta­lent und Kul­tur über­zeu­gend fin­den, hat meh­re­re Grün­de. Der of­fen­sicht­lichs­te: Net­flix ist aus­ge­spro­chen er­folg­reich. Al­lein 2013 hat sich der Ak­ti­en­kurs ver­drei­facht, das Un­ter­neh­men ge­wann drei Emmy-Awards, und die Zahl sei­ner Abon­nen­ten in den USA wuchs auf fast 29 Mil­lio­nen. Ab­ge­se­hen da­von ist der Net­flix-An­satz auch des­halb at­trak­tiv, weil er auf ge­sun­dem Men­schen­ver­stand ba­siert. In die­sem Bei­trag wer­de ich über die Aus­füh­run­gen in der Prä­sen­ta­ti­on hin­aus­ge­hen und fünf Ide­en be­schrei­ben, die Net­flix' Art und Wei­se de­fi­nie­ren, Ta­len­te an­zu­wer­ben, zu hal­ten und mit ih­nen um­zu­ge­hen. Zu­vor be­rich­te ich über zwei Ge­sprä­che, die ich mit Mit­ar­bei­tern ge­führt habe, die schon län­ger im Un­ter­neh­men wa­ren. Denn bei­de hal­fen da­bei, un­se­re Grund­phi­lo­so­phie zu de­fi­nie­ren.
Das ers­te Ge­spräch fand Ende 2001 statt. Net­flix war stark ge­wach­sen - wir be­schäf­tig­ten be­reits 120 Mit­ar­bei­ter und plan­ten, an die Bör­se zu ge­hen. Doch das Plat­zen der Dot­com-Bla­se und die An­schlä­ge vom 11. Sep­tem­ber 2001 hat­ten die Lage ver­än­dert. Schnell wur­de klar, dass wir den Bör­sen­gang auf Eis le­gen und ein Drit­tel un­se­rer Be­schäf­tig­ten ent­las­sen muss­ten. Es war bru­tal. Dann je­doch wur­den DVD-Player, et­was über­ra­schend, zum heiß be­gehr­ten Ge­schenk zu Weih­nach­ten. An­fang 2002 wuchs un­ser Ge­schäft mit Abon­ne­ments für DVD-Lie­fe­run­gen wie ver­rückt. Auf ein­mal muss­ten wir viel mehr Ar­beit er­le­di­gen - mit 30 Pro­zent we­ni­ger Mit­ar­bei­tern.
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