Zu viel des Guten

FALLSTUDIE:

HBM März 2014

Und?", frag­te Ku­mar Chandra und zeig­te auf die Fo­lie, die ge­ra­de auf die Lein­wand des Kon­fe­renz­raums pro­ji­ziert wur­de: "Auf wie vie­le Men­schen ist der Flücht­lings­strom in­zwi­schen an­ge­wach­sen?" Chandra lei­te­te das ope­ra­ti­ve Ge­schäft bei Pa­ri­var, ei­nem im in­di­schen Chen­nai an­säs­si­gen mit­tel­stän­di­schen IT-Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men.
Alle lach­ten - bis auf die Per­so­nal­lei­te­rin In­di­ra Pan­dit. Über die Tat­sa­che, dass al­lein in den ver­gan­ge­nen Wo­chen an die 100 Mit­ar­bei­ter ge­kün­digt hat­ten, konn­te sie nicht scher­zen.
„Wir ver­lie­ren die Leu­te schnel­ler, als wir Neue ein­ar­bei­ten kön­nen“, sag­te sie an Vi­kram Sri­ni­va­san ge­wandt, den Lei­ter der Re­kru­tie­rungs­ab­tei­lung. „In­zwi­schen liegt un­se­re Fluk­tua­ti­ons­ra­te bei 35 Pro­zent.“
Sri­ni­va­san zuck­te mit den Ach­seln „Aber das hat nichts mit uns zu tun. Es liegt am in­di­schen Ar­beits­markt. Und viel­leicht ist es für uns noch nicht ein­mal von Nach­teil. Im­mer­hin gibt es Stu­di­en, die be­le­gen, dass Bran­chen in­no­va­ti­ver wer­den, wenn die be­tref­fen­den Mit­ar­bei­ter häu­fig die Stel­lung wech­seln.“
Pan­dit warf ihm einen skep­ti­schen Blick zu.
Doch Sri­ni­va­san ließ sich da­von nicht ir­ri­tie­ren: „Sol­che Pro­zes­se sind ganz nor­mal - vor al­lem jetzt, wo wir uns in ei­ner in­ten­si­ven Wachs­tums- und Ex­pan­si­ons­pha­se be­fin­den.“
Dies­mal war es Chandra, der als Ein­zi­ger laut auf­lach­te. In­di­ra Pan­dit ahn­te, wa­rum: Was die Um­sät­ze, Ren­ta­bi­li­tät und Re­pu­ta­ti­on be­traf, be­fand Pa­ri­var sich zwar tat­säch­lich auf Wachs­tums­kurs, doch ver­g­li­chen mit Un­ter­neh­men wie In­fo­sys, HCL und an­de­ren füh­ren­den glo­ba­len Busi­ness-Pro­cess-Out­sour­cing-Dienst­leis­tern wa­ren sie im­mer noch eine klei­ne Num­mer. Ge­wiss: In den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren hat­te Sud­hir Gupta, der cha­ris­ma­ti­sche CEO von Pa­ri­var, das Un­ter­neh­men nicht nur vor dem Bank­rott ge­ret­tet, son­dern auch da­für ge­sorgt, dass es in­zwi­schen auf eine be­acht­li­che Er­folgs­ge­schich­te zu­rück­bli­cken konn­te - doch zu den Spit­zen­un­ter­neh­men der Bran­che ge­hör­te es des­halb noch lan­ge nicht.
„Ende der Wo­che muss ich Sud­hir die­se Zah­len prä­sen­tie­ren. Und das möch­te ich nicht tun, ohne ihm gleich­zei­tig eine nach­voll­zieh­ba­re Theo­rie für den Mit­ar­beiter­schwund und einen Lö­sungs­vor­schlag prä­sen­tie­ren zu kön­nen“, sag­te Pan­dit. Sie fuhr fort: „Ge­nau aus die­sem Grund habe ich heu­te die­se Kon­fe­renz ein­be­ru­fen.“
„Was ist denn mit die­ser ,Peo­ple-Sup­port'-Idee, die neu­lich bei ei­ner un­se­rer Zu­kunfts­s­tra­te­gie­kon­fe­ren­zen vor­ge­stellt wur­de?“, frag­te Sri­ni­va­san. Ein­mal im Jahr lud das Un­ter­neh­men im Rah­men des In­no­va­ti­ons­pro­zes­ses Mit­ar­bei­ter des gan­zen Un­ter­neh­mens - vor al­lem neue, jun­ge Ta­len­te - ein, ge­mein­sam mit füh­ren­den Ma­na­gern an Brain­stor­ming- und De­si­gn­sit­zun­gen teil­zu­neh­men. Ziel der Ver­an­stal­tungs­rei­he war es, neue Wege zu fin­den, wie das Un­ter­neh­men sei­ne Zie­le bes­ser er­rei­chen konn­te. Der An­satz war ty­pisch für Pa­ri­var, ein Un­ter­neh­men, das auf ein ko­ope­ra­ti­ves Mit­ein­an­der und un­ter­neh­me­risch den­ken­de Mit­ar­bei­ter viel Wert leg­te. Der Vor­schlag, den Sri­ni­va­san ge­nannt hat­te, hat­te beim jüngs­ten Tref­fen für viel Auf­se­hen ge­sorgt: Was wäre, wenn man eine neue Un­ter­neh­mens­funk­ti­on schaf­fen wür­de, de­ren Füh­rungs­kräf­te aus­schließ­lich da­für zu­stän­dig wä­ren, den Mit­ar­bei­tern zu­zu­hö­ren - ein of­fe­nes Ohr für Nöte und Pro­ble­me zu ha­ben und Lö­sun­gen da­für zu fin­den?
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