Mythos strategische Planung

STRATEGIEENTWICKLUNG:

HBM März 2014

Stra­te­gie­ar­beit ist wich­tig. Das weiß je­der. Die meis­ten Ma­na­ger ha­ben aber auch Re­spekt da­vor, weil sie mit ei­ner un­ge­wis­sen Zu­kunft kon­fron­tiert wer­den. Sich für eine be­stimm­te Stra­te­gie zu ent­schei­den be­deu­tet im­mer auch, Mög­lich­kei­ten aus­zu­schlie­ßen. Und so fürch­ten vie­le, dass Fehl­ent­schei­dun­gen sie die Kar­rie­re kos­ten könn­ten.
Die na­tür­li­che Re­ak­ti­on be­steht dar­in, die­se be­ängs­ti­gen­de Her­aus­for­de­rung in eine Auf­ga­be zu ver­wan­deln, die sich mit be­währ­ten Me­tho­den er­le­di­gen lässt. Das heißt fast im­mer, über Wo­chen oder so­gar Mo­na­te einen um­fas­sen­den Plan zu er­stel­len, wie das Un­ter­neh­men in be­ste­hen­de so­wie neue Ver­mö­gens­wer­te und Fä­hig­kei­ten in­ves­tie­ren wird, um ein be­stimm­tes Ziel zu er­rei­chen, zum Bei­spiel einen grö­ße­ren Markt­an­teil oder den Ein­stieg in einen neu­en Markt. Sol­che Plä­ne wer­den in der Re­gel mit ei­nem de­tail­lier­ten Zah­len­werk un­ter­füt­tert, das Kos­ten- und Um­satz­pro­gno­sen bis weit in die Zu­kunft lie­fert. Am Ende des Pro­zes­ses wirkt das Gan­ze längst nicht mehr so be­ängs­ti­gend.
Das ist ein furcht­ba­rer Stra­te­gie­an­satz. Er mag her­vor­ra­gend ge­eig­net sein, um Ma­na­gern die Angst vor dem Un­be­kann­ten zu neh­men, aber Angst und Un­be­ha­gen sind we­sent­li­che Be­stand­tei­le der Stra­te­gie­ar­beit. Wenn am Er­folg ei­ner Stra­te­gie nicht der ge­rings­te Zwei­fel be­steht, könn­te das be­deu­ten, dass sie nicht be­son­ders gut ist. Dann ver­har­ren die Stra­te­gen ver­mut­lich in ih­rer Kom­fort­zo­ne. Sie lau­fen da­durch Ge­fahr, in drei Fal­len zu tap­pen, die ich in die­sem Bei­trag er­läu­te­re. Denn Zwei­feln und Za­gen ge­hört dazu: Ech­te Stra­te­gie­ar­beit be­steht dar­in, Wet­ten ein­zu­ge­hen und schwe­re Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Ziel ist es nicht, jeg­li­ches Ri­si­ko aus­zu­schal­ten, son­dern die Er­folg­schan­cen zu er­hö­hen.
Bei die­ser Denk­wei­se ak­zep­tie­ren Ma­na­ger, dass eine gute Stra­te­gie nicht das Er­geb­nis stun­den­lan­ger, akri­bi­scher Re­cher­chen und Mo­dell­be­trach­tun­gen ist, die zwangs­läu­fig zu ei­ner na­he­zu per­fek­ten Lö­sung füh­ren, son­dern das Er­geb­nis ei­nes ein­fa­chen und gro­ben Denk­pro­zes­ses, bei dem sie über­le­gen, was nö­tig ist, um ihre Zie­le zu er­rei­chen, und ob sie eine rea­lis­ti­sche Er­folg­schan­ce ha­ben. Ma­na­ger, die so den­ken, könn­ten es schaf­fen, die Stra­te­gie da zu las­sen, wo sie hin­ge­hört: au­ßer­halb der Kom­fort­zo­ne.

FAL­LE 1: STRA­TE­GI­SCHE PLA­NUNG
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