Wie die Ingenieure bei Google lernten, Manager zu lieben

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HBM März 2014

Von Be­ginn an ha­ben die Mit­ar­bei­ter bei Goo­gle den Wert von Ma­na­gern in­fra­ge ge­stellt - eine Fol­ge der hoch­gra­dig tech­no­kra­ti­schen Kul­tur bei der In­ter­net­fir­ma. „Wir sind ein Un­ter­neh­men, das von In­ge­nieu­ren für In­ge­nieu­re auf­ge­baut wur­de“, for­mu­liert es Eric Flatt, ei­ner von Goo­gles Soft­wa­re­ent­wick­lern. Und die meis­ten In­ge­nieu­re, nicht nur bei Goo­gle, ver­brin­gen ihre Ar­beits­zeit nun ein­mal am lie­bs­ten mit Ent­wick­lung und Feh­ler­su­che, und nicht da­mit, mit Chefs zu spre­chen oder die Ar­beit an­de­rer zu über­wa­chen. Tief in ih­rem Her­zen wa­ren sie schon im­mer der An­sicht, dass Ma­na­ge­ment eher stö­rend als nütz­lich ist - eine Ab­len­kung von „ech­ter Ar­beit“ und greif­ba­ren, zie­l­ori­en­tier­ten Auf­ga­ben.
Ein paar Jah­re nach dem Start frag­ten sich die Grün­der Lar­ry Page und Ser­gey Brin so­gar, ob Goo­gle über­haupt Ma­na­ger brauch­te. 2002 ex­pe­ri­men­tier­ten sie mit ei­ner voll­kom­men fla­chen Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur. Sämt­li­che Tech­nik­ma­na­ger wur­den ab­ge­schafft, um Hür­den für die schnel­le Ent­wick­lung von Ide­en zu be­sei­ti­gen und das kol­le­gia­le Um­feld nach­zu­bau­en, das die bei­den im Stu­di­um ge­nos­sen hat­ten. Doch das Ex­pe­ri­ment dau­er­te nur ein paar Wo­chen. Als sich zu vie­le Leu­te mit Fra­gen zu Spe­sen­ab­rech­nun­gen, per­sön­li­chen Kon­flik­te und an­de­rem Klein­kram di­rekt an Page wand­ten, mach­ten die Grün­der einen Rück­zie­her. Im Zuge des Wachs­tums von Goo­gle wur­de den bei­den bald klar, dass Ma­na­ger auch noch in an­de­rer Hin­sicht einen wich­ti­gen Bei­trag leis­ten: Sie kom­mu­ni­zie­ren die Stra­te­gie, hel­fen Mit­ar­bei­tern, Pro­jek­te zu prio­ri­sie­ren, or­ga­ni­sie­ren Zu­sam­men­ar­beit, un­ter­stüt­zen be­ruf­li­che Wei­ter­ent­wick­lung und sor­gen da­für, dass Pro­zes­se und Sys­te­me den Un­ter­neh­mens­zie­len ent­spre­chen.
In­zwi­schen gibt es bei Goo­gle ei­ni­ge Hier­ar­chie­stu­fen, aber nicht so vie­le, wie man es in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on mit mehr als 37000 Be­schäf­tig­ten er­war­ten wür­de: nur 5000 Ma­na­ger, 1000 Di­rec­tors und 100 Vice Pre­si­dents. Nicht sel­ten ha­ben tech­ni­sche Lei­ter 30 di­rek­te Mit­ar­bei­ter. Nach den Wor­ten von Flatt ist das ge­nau so ge­dacht - es soll Mi­kro­ma­na­ge­ment ver­hin­dern: „Wenn man 30 Leu­te im Team hat, kann man sich nicht all­zu sehr ein­mi­schen. Also muss man sich da­mit be­gnü­gen, ein mög­lichst gu­tes Um­feld zu schaf­fen, so­dass die In­ge­nieu­re ihre Ar­beit er­le­digt be­kom­men.“ Goo­gle lässt auch ein­fa­chen Be­schäf­tig­ten Spiel­raum für ei­ge­ne Ent­schei­dun­gen und In­no­va­tio­nen. In die­sem Zu­sam­men­hang wer­den tech­ni­sche Fä­hig­kei­ten, Ge­schick beim Lö­sen von Pro­ble­men und gute Ide­en eher re­spek­tiert als Ti­tel oder for­ma­le Au­to­ri­tät. Weil sich kaum je­mand für die Hackord­nung in­ter­es­siert, muss je­der, der bei Goo­gle et­was än­dern möch­te, eine zwin­gen­de Lo­gik und vie­le Da­ten als Un­ter­stüt­zung da­für prä­sen­tie­ren. So gut wie nie ak­zep­tie­ren die Be­schäf­tig­ten An­wei­sun­gen von oben, ohne sie in­fra­ge zu stel­len.
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