Aus Feedback lernen

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HBM März 2014

Feed­back ist un­ver­zicht­bar: um Leis­tun­gen zu ver­bes­sern, Ta­len­te zu ent­wi­ckeln, Pro­ble­me zu lö­sen und Klar­heit dar­über zu schaf­fen, was wir über­haupt von­ein­an­der er­war­ten. Au­ßer­dem dient es als Richt­schnur für die Be­zah­lung und Be­för­de­rung von Mit­ar­bei­tern und trägt dazu bei, den Un­ter­neh­mens­ge­winn zu stei­gern.
Aber lei­der funk­tio­niert es mit dem Feed­back in vie­len Or­ga­ni­sa­tio­nen nicht so rich­tig. Die Sta­tis­ti­ken sind er­schre­ckend: Nur 36 Pro­zent al­ler Ma­na­ger stel­len ihre Mit­ar­bei­ter­be­wer­tun­gen recht­zei­tig fer­tig und ar­bei­ten da­bei wirk­lich gründ­lich. In ei­ner Um­fra­ge be­schwer­ten sich kürz­lich 55 Pro­zent al­ler Ar­beit­neh­mer dar­über, ihre letz­te Leis­tungs­be­wer­tung sei un­fair oder un­zu­tref­fend ge­we­sen. Je­der Vier­te sag­te, dass es ihm vor sol­chen Be­ur­tei­lun­gen mehr graue als vor al­lem an­de­ren im Ar­beits­le­ben. Als Per­so­nal­chefs ge­fragt wur­den, was ih­nen beim Leis­tungs­ma­na­ge­ment am schwers­ten fal­le, ga­ben 63 Pro­zent von ih­nen an, dass Ma­na­ger nicht be­reit oder nicht in der Lage dazu sei­en, schwie­ri­ge Feed­back­ge­sprä­che zu füh­ren. Und wie schnei­den sie beim Coa­ching und Men­to­ring ih­rer Mit­ar­bei­ter ab? Da fal­len die Ant­wor­ten bes­ten­falls un­ein­heit­lich aus.
Die meis­ten Un­ter­neh­men ver­su­chen die­sen Pro­ble­men bei­zu­kom­men, in­dem sie ihre Füh­rungs­kräf­te dar­in schu­len, den Mit­ar­bei­tern häu­fi­ger und ef­fek­ti­ver Feed­back zu ge­ben. Schön und gut - wenn Ma­na­ger bes­ser kom­mu­ni­zie­ren kön­nen, pro­fi­tie­ren alle da­von. Aber die Fä­hig­kei­ten der Per­son zu ver­bes­sern, die das Feed­back gibt, bringt nicht viel, wenn der Emp­fän­ger die Bot­schaft nicht rich­tig auf­neh­men kann. Letzt­end­lich hängt es von ihm ab, ob sie auf frucht­ba­ren Bo­den fällt oder auf tau­be Oh­ren trifft. Er muss die Nach­richt ver­ste­hen und ent­schei­den, ob er et­was an sei­nem Ver­hal­ten än­dern möch­te oder nicht. Die meis­ten Leu­te glau­ben fälsch­li­cher­wei­se, beim Feed­back gin­ge es dar­um, ei­ner an­de­ren Per­son et­was auf­zu­zwin­gen. Statt­des­sen soll­ten sie lie­ber dar­an ar­bei­ten, wie sie Feed­back von an­de­ren er­fra­gen und dann für sich nutz­bar ma­chen kön­nen.
Wir schu­len Füh­rungs­kräf­te seit 20 Jah­ren dar­in, wie sie bei schwie­ri­gen Ge­sprä­chen vor­ge­hen sol­len. Da­bei ha­ben wir fest­ge­stellt, dass es fast je­dem - vom neu­en Mit­ar­bei­ter bis hin zum al­ten Ha­sen in der obers­ten Chef­e­ta­ge - schwer­fällt, Feed­back an­zu­neh­men. Eine kri­ti­sche Leis­tungs­be­wer­tung, ein gut ge­mein­ter Vor­schlag oder ein ver­steck­ter Kom­men­tar, der viel­leicht gar nicht als Feed­back ge­meint ist („Ihre Prä­sen­ta­ti­on war ja ganz in­ter­essant ...“) kann eine emo­tio­na­le Re­ak­ti­on aus­lö­sen, zu Span­nun­gen füh­ren oder die Kom­mu­ni­ka­ti­on voll­stän­dig zum Still­stand brin­gen.
Aber es gibt auch eine gute Nach­richt: Die Fä­hig­kei­ten, die nö­tig sind, um rich­tig mit Feed­back um­zu­ge­hen, sind er­lern­bar. Zu­nächst müs­sen Sie er­ken­nen, was für Emo­tio­nen eine Bot­schaft in Ih­nen aus­löst. Dann müs­sen Sie die­se Ge­füh­le rich­tig ver­ar­bei­ten. Und schließ­lich soll­ten Sie die Kri­tik ana­ly­sie­ren und für sich nutz­bar ma­chen - selbst wenn Ihr Ge­gen­über sie un­ge­schickt kom­mu­ni­ziert hat.
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