Wenn Marketing zur Strategie wird

MARKETING:

HBM Februar 2014

Unter­neh­men ha­ben viel ge­tan, um ef­fi­zi­en­ter und ef­fek­ti­ver zu wer­den. In vie­len Bran­chen sind Ein­kauf, Pro­duk­ti­on und Lo­gis­tik heu­te stan­dar­di­siert oder aus­ge­la­gert. Die Mög­lich­kei­ten, auf die­ser pro­duk­ti­ons­ori­en­tier­ten Sei­te wei­ter zu punk­ten, sind be­grenzt. Nach­fra­ge­ori­en­tier­te Ak­ti­vi­tä­ten hin­ge­gen ha­ben sich zu Wert­schöp­fungs­trei­bern und zu ei­ner Quel­le für Wett­be­wer­bs­vor­tei­le ent­wi­ckelt. Hier steht der Kun­de im Mit­tel­punkt.
Den­ken Sie nur an den Kauf ei­ner Dose Coca-Cola. Im Su­per­markt zah­len die Ver­brau­cher bei ei­nem 24er-Ge­bin­de für die ein­zel­ne Dose um­ge­rech­net rund 25 US-Cent. An ei­nem hei­ßen Som­mer­tag in ei­nem Park sind die­sel­ben Kon­su­men­ten gern be­reit, zwei Dol­lar für eine ge­kühl­te Dose Cola aus­zu­ge­ben. Die­ser 700-pro­zen­ti­ge Preis­auf­schlag ist nicht etwa auf ein bes­se­res Pro­dukt zu­rück­zu­füh­ren, son­dern auf eine be­que­me­re Be­reit­stel­lung der Cola-Dose. Der Mehr­wert für die Kun­den be­steht dar­in, dass sie nicht vor­her dar­an den­ken müs­sen, ein 24er-Pack zu kau­fen, eine Dose her­aus­zu­neh­men und den Rest in die Vor­rats­kam­mer zu stel­len. Sie müs­sen die Dose auch nicht den gan­zen Tag mit sich her­um­tra­gen und einen Weg fin­den, das Ge­tränk kühl zu hal­ten.
Sol­che nach­fra­ge­ori­en­tier­ten Ak­ti­vi­tä­ten be­stim­men im­mer häu­fi­ger, für wel­che Mar­ke sich ein Kun­de ent­schei­det. So wer­den sie zu ei­nem wich­ti­gen Fak­tor für Kun­den­treue. Au­ßer­dem ma­chen sie in­zwi­schen einen Groß­teil der Kos­ten ei­nes Un­ter­neh­mens aus. Kurz ge­sagt: Der Schwer­punkt hat sich für die meis­ten Un­ter­neh­men zum Kun­den hin ver­la­gert.
Trotz­dem wird die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie wei­ter­hin vom Geist der in­dus­tri­el­len Re­vo­lu­ti­on be­stimmt, auch wenn die Fa­bri­ken, die einst für den pri­mä­ren Wett­be­wer­bs­vor­teil ver­ant­wort­lich wa­ren, längst ge­schlos­sen oder ins Aus­land ver­la­gert wur­den. Im Mit­tel­punkt der Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur ste­hen nach wie vor die Pro­duk­ti­on und die Pro­duk­te, der Er­folg wird an der Zahl der um­ge­schla­ge­nen Ar­ti­kel ge­mes­sen, und die Hoff­nun­gen rich­ten sich vor al­lem auf die Pro­dukt­pi­pe­li­nes. Pro­duk­ti­ons­be­zo­ge­ne Ak­ti­vi­tä­ten wer­den op­ti­miert, der Durch­satz ma­xi­miert, und die Ma­na­ger mit der größ­ten Ef­fi­zi­en­z­ori­en­tie­rung wer­den be­för­dert. Die Un­ter­neh­men wis­sen, wie man Pro­duk­te pro­du­ziert und dis­tri­bu­iert. Das Pro­blem ist, dass das alle wis­sen.
Die stra­te­gi­sche Fra­ge, die Un­ter­neh­men heu­te vor­an­bringt, lau­tet nicht mehr „Was kön­nen wir noch her­stel­len?“, son­dern „Was kön­nen wir noch für un­se­re Kun­den tun?“. Heu­te ste­hen Kun­den und Märk­te und nicht die Fa­brik oder das Pro­dukt im Mit­tel­punkt. Die­se neue Ge­wich­tung er­for­dert ein Um­den­ken bei ei­ni­gen der zen­tra­len stra­te­gi­schen Ka­te­go­ri­en: Ers­tens lie­gen die Wett­be­wer­bs­vor­tei­le jetzt au­ßer­halb des Un­ter­neh­mens, und sie neh­men mit der Zeit zu. Frü­her schrumpf­te der Vor­sprung, weil die Wett­be­wer­ber nach und nach auf­hol­ten. Heu­te wächst der Vor­sprung mit zu­neh­men­der Er­fah­rung und Kom­pe­tenz. Zwei­tens ver­än­dert sich die Art und Wei­se, wie ein Un­ter­neh­men am Markt kon­kur­riert, kon­ti­nu­ier­lich. Mit Blick auf den Kun­den geht es nicht mehr um das bes­se­re Pro­dukt. Un­ter­neh­men müs­sen sich auf die Be­dürf­nis­se der Kun­den kon­zen­trie­ren und dar­auf ach­ten, wie sie bei de­ren Kauf­kri­te­ri­en ab­schnei­den. Sie kön­nen durch­aus be­ein­flus­sen, wie der Markt ihr An­ge­bot auf­nimmt und mit wem sie kon­kur­rie­ren. Drit­tens wer­den Tem­po und Ent­wick­lung der Märk­te heu­te eher von ver­än­der­ten Kauf­kri­te­ri­en der Kun­den ge­trie­ben als von Ver­bes­se­run­gen bei Pro­duk­ten oder Tech­no­lo­gi­en (sie­he auch Kas­ten „Wie Cia­lis an Via­gra vor­bei­zog“).
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