Strategische Programme meistern

LUFTHANSA:

HBM Februar 2014

Als Pe­ter Ger­ber 2001 mit sei­nem Team in die be­wusst sch­licht ein­ge­rich­te­ten Räu­me ne­ben dem Luft­han­sa-Vor­stand ein­zog, ahn­te wohl noch nie­mand im Kon­zern, wie hart die kom­men­den drei Jah­re wer­den wür­den. Ger­ber, bis da­hin Lei­ter des kon­zern­wei­ten In­fra­struk­tur­kos­ten­ma­na­ge­ments, war vom Vor­stands­vor­sit­zen­den Jür­gen We­ber zum Chef des Spar­pro­gramms „D-Check“ er­nannt wor­den. Er soll­te den Cas­h­flow, als Re­ak­ti­on auf zu er­war­ten­de Um­sat­zein­brü­che, um eine Mil­li­ar­de Euro er­hö­hen - und be­kam die Macht, die­ses Ziel im ge­sam­ten Un­ter­neh­men durch­zu­set­zen.
In den fol­gen­den drei Jah­ren re­gier­ten der pas­sio­nier­te Schach­spie­ler Ger­ber und sein Team mit ei­ser­ner Hand. Der Name „D-Check“ war Pro­gramm. Er be­zeich­net eine Art Flug­zeug-TÜV, bei dem die Ma­schi­ne ein­mal zer­legt und wie­der zu­sam­men­ge­setzt wird. Ähn­lich se­zier­ten die Ma­na­ger das ge­sam­te Un­ter­neh­men auf der Su­che nach hö­he­rem Cas­h­flow­po­ten­zi­al. Vor Ab­lauf des Pro­gramms hat­te das Team be­reits 1,6 Mil­li­ar­den Euro an dau­er­haf­tem Cas­h­flow ge­ne­riert.
Pro­gram­me die­ser Grö­ßen­ord­nung ent­wi­ckeln sich zu ei­ner Art All­zweck­waf­fe, wenn die wirt­schaft­li­che Lage den Un­ter­neh­men das Be­trie­bs­er­geb­nis zu schmä­lern droht oder wenn es neue Wachs­tumspo­ten­zia­le aus­zu­schöp­fen gilt. 2013 ver­kün­de­ten die 30 im Dax ver­sam­mel­ten Kon­zer­ne, mehr als 15 Mil­li­ar­den Euro über der­ar­ti­ge Pro­gram­me ein­spa­ren zu wol­len. Kon­zern­pro­gram­me un­ter­schei­den sich von den vie­len an­de­ren Mul­ti­pro­jekt­ma­na­ge­men­t­auf­ga­ben in Großun­ter­neh­men in ei­ni­gen we­sent­li­chen Punk­ten. Sie be­tref­fen grund­sätz­lich das ge­sam­te Un­ter­neh­men und nicht nur ein­zel­ne Ge­schäfts­be­rei­che. Sie wer­den vom Vor­stand an­ge­sto­ßen und ver­ant­wor­tet. Es gibt meist nur ein ein­zi­ges Ziel, das ei­ner kla­ren Pro­gram­ma­tik folgt. Und hin­ter­her ist das Un­ter­neh­men häu­fig ein an­de­res als zu­vor; so ge­hen mit Spar­zie­len meist grund­le­gen­de Än­de­run­gen in der Struk­tur der Kon­zer­ne ein­her.
Ob­wohl der­ar­ti­ge Pro­gram­me in­zwi­schen ein wich­ti­ges In­stru­ment der Kon­zern­lei­tung ge­wor­den sind, um in die lau­fen­den Pro­zes­se ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on um­fas­send ein­zu­grei­fen, weiß man nur sehr we­nig über ihre Steue­rung und Wirk­sam­keit. Auch die Fra­ge, wel­che Kom­pe­ten­zen für eine er­folg­rei­che Um­set­zung ge­braucht wer­den, ist noch nicht sys­te­ma­tisch be­ant­wor­tet wor­den.
Um mehr dar­über zu er­fah­ren, be­ob­ach­ten und ana­ly­sie­ren wir an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len seit 2004 Stra­te­gie­pro­gram­me und ha­ben uns be­son­ders in­ten­siv mit der Deut­schen Luft­han­sa be­schäf­tigt. In ei­nem ge­mein­sa­men For­schungs­pro­jekt wur­den die drei zu­rück­lie­gen­den Pro­gram­me „Pro­gramm 15“, D-Check und „Up­gra­de to In­dus­try Lea­der­ship“ in­ten­siv un­ter­sucht.
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