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UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM Februar 2014

Viele Ma­na­ger ken­nen die läh­men­de Wir­kung, die ver­krus­te­te Struk­tu­ren und Bü­ro­kra­tie mit sich brin­gen. Es scheint so, als hät­ten Un­ter­neh­men mit zu­neh­men­der Grö­ße we­ni­ger Er­folg da­bei, neue Ge­schäfts­ide­en zu iden­ti­fi­zie­ren und zu nut­zen. Doch man­che von ih­nen schaf­fen es bes­ser als an­de­re, die­ser Ten­denz ent­ge­gen­zu­wir­ken, weil sie un­ter­neh­me­ri­sches Han­deln im Ma­na­ge­ment und in der Be­leg­schaft för­dern. Die For­schung hat ge­zeigt, dass die­se Fir­men wirt­schaft­lich er­folg­rei­cher sind.
In ei­ner Stu­die ha­ben wir bei­spiels­wei­se 973 deut­sche Un­ter­neh­men auf den Grad ih­rer so­ge­nann­ten Cor­po­ra­te Ent­re­pre­neur­ship hin un­ter­sucht. Die­ser zeigt an, wie stark in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on un­ter­neh­me­ri­sches Den­ken und Han­deln ver­brei­tet ist. Dazu ana­ly­sier­ten wir bei­spiels­wei­se die Ri­si­ko­be­reit­schaft des Ma­na­ge­ments, die An­zahl der neu­en Pro­duk­te und das Ver­hal­ten im Wett­be­werb. Die 20 Pro­zent der Un­ter­neh­men, die da­bei die höchs­ten Wer­te er­reich­ten, er­ziel­ten bran­chen­über­grei­fend eine um 13 Pro­zent hö­he­re Um­satz­ren­di­te als das un­ters­te Fünf­tel.
Vie­le Ma­na­ger wis­sen in­tui­tiv um die­se Zu­sam­men­hän­ge. Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te, die wir be­fragt ha­ben, sind der Mei­nung, mehr Un­ter­neh­mer­geist wür­de ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on gut­tun. Was also sind die Hür­den, die dem im Weg ste­hen? Die­se Fra­ge ha­ben wir rund 200 Ge­schäfts­füh­rern und Top­ma­na­gern deut­scher Fir­men ge­stellt. Als größ­te Bar­rie­ren be­zeich­ne­ten sie eine man­geln­de fi­nan­zi­el­le Aus­stat­tung, feh­len­de ex­ter­ne Part­ner, eine un­güns­ti­ge Ge­setz­ge­bung und eine un­pas­sen­de Fir­men­kul­tur - in die­ser Rei­hen­fol­ge.
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