Die richtige Methode wählen

ANALYSE:

HBM Januar 2014

Top­ma­na­ger wer­den da­für be­zahlt, schwie­ri­ge Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Weil da­von viel ab­hängt, be­ur­teilt man sie völ­lig zu Recht da­nach, wie er­folg­reich sie da­mit sind. Na­tür­lich wäre es schön, wenn das Gan­ze mit we­ni­ger Ge­fah­ren ver­bun­den wäre. Aber auch wenn es nie­mals ri­si­ko­lo­se Ent­schei­dun­gen ge­ben wird, so sind wir doch über­zeugt da­von, dass Füh­rungs­kräf­te und Un­ter­neh­men ihre Er­folg­schan­cen er­heb­lich ver­bes­sern kön­nen. Sie müs­sen nur eine - wenn auch nicht ganz ein­fa­che - Än­de­rung vor­neh­men: das In­stru­men­ta­ri­um für ihre Ent­schei­dungs­fin­dung er­wei­tern und da­bei ler­nen, wel­cher An­satz in wel­cher Si­tua­ti­on der bes­te ist.
Die meis­ten Un­ter­neh­men ver­las­sen sich zu sehr auf ein­fa­che Me­tho­den wie das Dis­coun­ted-Cas­h­flow-Ver­fah­ren oder eine sim­ple quan­ti­ta­ti­ve Sze­na­rio­ana­ly­se - und das selbst dann, wenn sie sich in sehr kom­ple­xen Si­tua­tio­nen mit ei­nem ho­hen Un­si­cher­heits­fak­tor be­fin­den. Wir er­le­ben das im­mer wie­der in un­se­rer Be­ra­tungs­ar­beit oder in un­se­ren Se­mi­na­ren, und die For­schung be­stä­tigt un­se­ren Ein­druck.
Da­mit wir uns nicht falsch ver­ste­hen: Die Me­tho­den aus dem Stu­di­um oder der Busi­ness School funk­tio­nie­ren wun­der­bar in ei­nem sta­bi­len Um­feld, mit ei­nem kla­ren Ge­schäfts­mo­dell und bei gu­tem Zu­gang zu so­li­den In­for­ma­tio­nen. Auf un­ge­wohn­tem Ter­rain aber kön­nen sie ihre Nütz­lich­keit ein­bü­ßen, etwa in ei­ner sich schnell ver­än­dern­den Bran­che, bei der Ein­füh­rung ei­nes neu­ar­ti­gen Pro­dukts oder beim Um­stieg auf ein an­de­res Ge­schäfts­mo­dell. Das Grund­pro­blem liegt dar­in, dass kon­ven­tio­nel­le Me­tho­den voll­stän­di­ge und zu­ver­läs­si­ge In­for­ma­tio­nen für Ent­schei­dungs­trä­ger vor­aus­set­zen - aber je­der Top­ma­na­ger, mit dem wir in den ver­gan­ge­nen zwei Jahr­zehn­ten zu­sam­men­ge­ar­bei­tet ha­ben, be­stä­tigt uns, dass er sei­ne Ur­tei­le im­mer öf­ter auf der Grund­la­ge un­voll­stän­di­ger und un­si­che­rer Da­ten fäl­len muss.
An In­stru­men­ten da­für man­gelt es nicht. Eine brei­te Pa­let­te an Me­tho­den hilft in Si­tua­tio­nen mit ho­hem Un­si­cher­heits­fak­tor - zum Bei­spiel die fall­ba­sier­te Ent­schei­dungs­ana­ly­se, qua­li­ta­ti­ve Sze­na­rio­ana­ly­sen oder die Aus­wer­tung von In­for­ma­ti­ons­märk­ten. Aber ohne eine kla­re Ori­en­tie­rung, wann wel­che Me­tho­de oder wel­che Kom­bi­na­ti­on von Me­tho­den sich am bes­ten eig­net, kann die große Aus­wahl sehr ver­wir­rend sein. Und ohne das Wis­sen dar­um wer­den sich Ma­na­ger im­mer nur auf die An­sät­ze ver­las­sen, die sie am bes­ten ken­nen. Des­halb schei­tern sie da­bei, Lo­gik und Struk­tur in ihre wich­tigs­ten Ent­schei­dun­gen zu brin­gen.
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