Die Vorteile eingespielter Teams

TEAMWORK:

HBM Januar 2014

Vor ein paar Jah­ren traf ei­ner der Au­to­ren einen Chir­ur­gen, der als der Hen­ry Ford un­ter den Knie­s­pe­zia­lis­ten gilt. Die meis­ten sei­ner Kol­le­gen brau­chen ein bis zwei Stun­den, um ein künst­li­ches Knie­ge­lenk ein­zu­set­zen. Die­ser Arzt aber be­en­det die Ope­ra­ti­on re­gel­mä­ßig in we­ni­ger als 20 Mi­nu­ten. Pro Jahr im­plan­tiert er im Schnitt mehr als 550 Knie­pro­the­sen. Das ist zwei­mal mehr, als der zweit­pro­duk­tivs­te Chir­urg in sei­nem Kran­ken­haus schafft. Sei­ne Pa­ti­en­ten ha­ben bes­se­re Hei­lungs­chan­cen, und es tre­ten we­ni­ger Kom­pli­ka­tio­nen auf als bei an­de­ren Ärz­ten. In sei­ner 30-jäh­ri­gen Kar­rie­re hat er sei­ne Ef­fi­zi­enz im­mer wei­ter ver­bes­sert, in­dem er Dut­zen­de neu­er Tech­ni­ken über­nahm. So ver­wen­det er bei­spiels­wei­se nur die Knie­pro­the­sen ei­nes be­stimm­ten Her­stel­lers, und er be­vor­zugt die Pe­ri­du­ral­an­äs­the­sie (Be­täu­bung der aus dem Rücken­mark aus­tre­ten­den Ner­ven­wur­zeln - Anm. d. Red.) ge­gen­über der Voll­nar­ko­se.
Doch noch ein an­de­rer Fak­tor ver­hilft ihm zu sei­nem Tem­po. Die meis­ten Chir­ur­gen ar­bei­ten mit stän­dig wech­seln­den Kran­ken­schwes­tern und An­äs­the­sis­ten zu­sam­men. Die­ser Arzt je­doch hat zwei fes­te Teams zu­sam­men­ge­stellt, je ei­nes für einen der bei­den von ihm ge­nutz­ten Ope­ra­ti­ons­sä­le. Un­ter den Team­mit­glie­dern be­fin­den sich Kran­ken­schwes­tern, mit de­nen er seit 18 Jah­ren zu­sam­men­ar­bei­tet. Weil er täg­lich die glei­chen Leu­te um sich habe, sagt er, sei zwi­schen ihm und sei­nen Mit­ar­bei­tern eine lo­cke­re Ver­traut­heit ent­stan­den. Und ohne die­se wür­den nur we­ni­ge sei­ner Me­tho­den funk­tio­nie­ren.
Ma­na­ger ver­ste­hen in­tui­tiv, dass Ver­traut­heit die Leis­tung ei­ner Grup­pe stei­gern kann. Sie ent­steht durch die Er­fah­run­gen, die die Mit­glie­der in der Zu­sam­men­ar­beit ma­chen. In den ver­gan­ge­nen sie­ben Jah­ren ha­ben wir Teams in Un­ter­neh­men, im Ge­sund­heits­we­sen, beim Mi­li­tär und bei Be­ra­tungs­fir­men un­ter­sucht, um das Phä­no­men bes­ser zu ver­ste­hen und sei­ne Vor­tei­le zu mes­sen. Wir ha­ben her­aus­ge­fun­den: Es nimmt weit grö­ße­re Aus­ma­ße an, als vie­le Ma­na­ger an­neh­men. Sie könn­ten und soll­ten dar­aus einen hö­he­ren Nut­zen zie­hen. Das ist be­son­ders in un­se­rer heu­ti­gen Zeit der Fall, in der sich Teams stän­dig ver­än­dern, auf­lö­sen und wie­der an­ders zu­sam­men­set­zen.
Doch Füh­rungs­kräf­te müs­sen da­für ei­ni­ge Hür­den neh­men. Nur we­ni­ge Or­ga­ni­sa­tio­nen ver­fü­gen über Sys­te­me, mit de­nen sie nach­voll­zie­hen kön­nen, wie häu­fig ihre Mit­ar­bei­ter zu­sam­men­ge­ar­bei­tet ha­ben. Vie­le Ma­na­ger sind da­von über­zeugt, dass sie ein­ge­fah­re­nen Denk­mus­tern vor­beu­gen und einen Fluss an neu­en Ide­en si­cher­stel­len kön­nen, wenn sie ihre Mann­schaf­ten im­mer wie­der durch­ein­an­der­wür­feln. Fak­to­ren wie Kos­ten­druck, öko­lo­gi­sche Zwän­ge, Rei­se­be­schrän­kun­gen und Bü­ro­po­li­tik tun ihr Üb­ri­ges, da­mit Ver­traut­heit gar nicht erst ent­ste­hen kann. Doch Or­ga­ni­sa­tio­nen wer­den da­von pro­fi­tie­ren, wenn ihre Füh­rungs­kräf­te ler­nen, die­se Bar­rie­ren aus dem Weg zu räu­men.
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