Der wichtigste Job des CEO

KOMMENTAR:

HBM Dezember 2013

Jeder, der Er­geb­nis­ver­ant­wor­tung für eine große Or­ga­ni­sa­ti­on hat, schätzt den Wert ef­fek­tiv ar­bei­ten­der Füh­rungs­kräf­te. Die meis­ten in­ves­tie­ren da­her gern in die Ent­wick­lung sol­cher Leis­tungs­trä­ger. Doch selbst ein flüch­ti­ger Blick in die Ma­na­ge­ment­li­te­ra­tur zeigt, dass kein Kon­sens dar­über be­steht, wie ge­nau man hier­bei vor­geht. Als un­ser Bio­tech-Un­ter­neh­men Am­gen ste­tig wuchs und wir neue Ta­len­te im Ma­na­ge­ment brauch­ten, muss­ten wir des­halb selbst einen Weg fin­den.
Ich habe Fol­gen­des dar­aus ge­lernt: Wir muss­ten de­fi­nie­ren, wel­che An­for­de­run­gen wir an das Ver­hal­ten künf­ti­ger Füh­rungs­kräf­te stel­len woll­ten, und die­se Auf­ga­be muss­te von ei­nem Top­ma­na­ge­ment­team über­nom­men wer­den. Zu­nächst dis­ku­tier­ten wir, wie eine Füh­rungs­kraft bei Am­gen han­deln soll­te. Be­reits in die­ser Pha­se de­bat­tier­ten wir lei­den­schaft­lich, ver­stän­dig­ten uns aber auf vier über­ge­ord­ne­te Ver­hal­tens­wei­sen. Eine Füh­rungs­kraft soll­te
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