Authentisch - mit Augenmass

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Dezember 2013

Authen­tisch zu sein ist un­ter Füh­rungs­kräf­ten ge­ra­de an­ge­sagt. Wir sol­len uns im Büro mög­lichst ganz­heit­lich ein­brin­gen, mit of­fe­nen Ge­sprä­chen und An­ek­do­ten aus dem Pri­vat­le­ben, so heißt es. Das soll dazu bei­tra­gen, das Ver­trau­en der Kol­le­gen zu ge­win­nen und die Leis­tung des Teams zu stei­gern. Die Zu­nah­me von kol­la­bo­ra­ti­ven Ar­beit­sum­ge­bun­gen und dy­na­mi­schen Teams hat in den ver­gan­ge­nen Jah­ren dazu ge­führt, dass so­for­ti­ge Ver­traut­heit ge­fragt ist - und die Chefs sol­len mit gu­tem Bei­spiel vor­an­ge­hen.
Doch das Of­fen­le­gen von Ge­dan­ken, Ge­füh­len und Er­fah­run­gen am Ar­beits­platz ist ein zwei­schnei­di­ges Schwert: Die Selbstof­fen­ba­rung kann sich nach­tei­lig aus­wir­ken, wenn sie über­eilt, zum falschen Zeit­punkt oder ent­ge­gen kul­tu­rel­len oder fir­men­spe­zi­fi­schen Nor­men er­folgt. Dann scha­det sie dem Ruf, schreckt Mit­ar­bei­ter ab, schürt Miss­trau­en und be­hin­dert die Zu­sam­men­ar­beit im Team. Zu je­der Zeit das rich­ti­ge Maß an Of­fen­heit zu fin­den er­for­dert Ge­schick, egal auf wel­cher Kar­rie­re­stu­fe ein Ma­na­ger steht.
Ein Bei­spiel: Mitch war als Lei­ter ei­nes neu­en Fach­be­reichs an ei­ner US-Uni­ver­si­tät da­für ver­ant­wort­lich, Ver­bin­dun­gen zu an­de­ren Bil­dungs- und For­schungs­ein­rich­tun­gen her­zu­stel­len. Als er mit dem De­kan ei­nes re­nom­mier­ten Col­le­ges sprach, er­zähl­te er beim ers­ten Tref­fen, er freue sich ganz be­son­ders über den Kon­takt, denn er hät­te ja frü­her an die­sem Col­le­ge stu­die­ren wol­len, sei aber lei­der ab­ge­lehnt wor­den. Er ern­te­te einen kal­ten Blick, und das Tref­fen en­de­te ohne eine Ei­ni­gung. Mitch woll­te durch die Be­mer­kung freund­lich und be­schei­den wir­ken. Heu­te weiß er, dass er da­mit ver­mut­lich in der Wert­schät­zung des De­kans sank. Die­ser dach­te wohl, Mitch wol­le ent­we­der das Zu­las­sungs­ver­fah­ren kri­ti­sie­ren oder Mit­leid er­hei­schen. So lern­te der Fach­be­reichs­lei­ter, dass sol­che Of­fen­ba­run­gen wohl­über­legt ein­ge­setzt wer­den müs­sen.
Wir sind bei un­se­ren Stu­di­en und Be­ra­tungs­man­da­ten zu Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung, Team­bil­dung und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­kei­ten auf Hun­der­te sol­cher Fäl­le ge­sto­ßen. Die Er­fah­rung, die wir da­durch und in 40 Jah­ren For­schungs­ar­beit zu So­zi­al- und Or­ga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie er­wor­ben ha­ben, möch­ten wir wei­ter­ge­ben. In die­sem Bei­trag be­leuch­ten wir ty­pi­sche Feh­ler, die Füh­rungs­kräf­te ma­chen, wenn sie ver­su­chen, au­then­tisch zu sein. Da­bei stel­len wir einen Fünf-Punk­te-Plan vor, der Ih­nen hilft, pri­va­te Of­fen­ba­run­gen er­folg­rei­cher ein­zu­set­zen.

DIE TY­PI­SCHEN FEH­LER
Wenn Sie au­then­tisch wir­ken wol­len, müs­sen Sie sich zu­nächst ein­mal selbst ken­nen: Sie müs­sen wis­sen, wer Sie sind, das heißt Ihre Wer­te, Emo­tio­nen und Kom­pe­ten­zen ken­nen. Und Sie müs­sen wis­sen, wie Sie auf an­de­re wir­ken. Nur dann kön­nen Sie ent­schei­den, was Sie wann von sich preis­ge­ben soll­ten. Au­ßer­dem spielt die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit eine ent­schei­den­de Rol­le. An­ek­do­ten sind es nur wert, er­zählt zu wer­den, wenn Sie sie auch gut ver­mit­teln. Un­ter den Ma­na­gern, die mit ih­ren Of­fen­ba­run­gen kei­nen Er­folg ha­ben, gibt es un­se­rer Er­fah­rung nach drei Ty­pen, bei de­nen die Ur­sa­che man­geln­de Selbst­kennt­nis ist - Ah­nungs­lo­se, Toll­pat­sche und Quas­sel­strip­pen -, und zwei, die an ih­rer Kom­mu­ni­ka­ti­ons­schwä­che schei­tern: Un­er­gründ­li­che und So­zi­al­kon­struk­teu­re (wo­bei vie­le zu­min­dest ab und zu in meh­re­re Ka­te­go­ri­en gleich­zei­tig fal­len).
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